Paradigmas culturales de las Organizaciones

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Algunas empresas centran su interés en generar el máximo beneficio para sus propietarios o accionistas. Otras incluyen también en su centro de interés el beneficio a otros grupos, en mayor o menor medida: clientes, empleados, comunidad, medio ambiente…

Unas articulan su organización con estructuras verticales o piramidales, y otras se desarrollan en organizaciones planas.

De esta forma cada empresa se desenvuelve con una “personalidad” que es un reflejo de su cultura.
En la medida en la que la gestión ágil puede desbordar el ámbito meramente técnico, e implicar cambios culturales, resulta aconsejable conocer la evolución, características e implicaciones de los diferentes paradigmas culturales, de forma que nos permitirá identificar a qué paradigma pertenece nuestra organización, y comprender mejor las implicaciones organizacionales de los posibles cambios.

El desarrollo de los valores y principios culturales de la humanidad, viene marcando el tipo de organizaciones que vamos creando.
Aunque el estudio de los distintos paradigmas culturales (Laloux, 2016) contempla modelos de organización prehistóricos a los que denomina infrarrojo y magenta, los que nos interesa conocer y contrastar desde la perspectiva de las organizaciones actuales son los cinco últimos; los denominados: rojo, ámbar, naranja, verde y esmeralda o teal.

Paradigma Impulsivo, o “rojo”

Hace unos 10.000 años surgieron las primeras formas de organización con un paradigma cultural “Impulsivo” o “rojo”.
En este paradigma el poder es el principal valor y los hombres se mueven en un mundo amenazante y peligroso. Los poderosos exigen y los menos poderosos se someten a cambio de seguridad.

Este modelo generó organizaciones con jefes y soldados o siervos de a pie. Sus principios aún se encuentran presentes en sociedades tribales y también en sectores paupérrimos o marginales de la sociedad actual donde podemos encontrarlos en forma de pandillas callejeras o mafias. En este tipo de organizaciones el jefe mantiene su autoridad demostrando un poder absoluto y despiadado, capaz de doblegar la voluntad de cualquiera.

Las relaciones emocionales entre las personas son muy toscas y la empatía escasa o nula.
Produce organizaciones muy reactivas a nuevas oportunidades y amenazas, pero al mismo tiempo muy cortoplacistas, por lo que se adaptan bien en entornos caótico- catastróficos, pero no resultan útiles para desarrollar resultados complejos en entornos estables.

Paradigma conformista o “ámbar”

Hace unos 5.000 años comenzamos a comprender la causalidad y hacer planificaciones a futuro. Surge la agricultura, que requiere anticipación y proceso: recoger y conservar las semillas para garantizar la próxima cosecha, y los cacicazgos van dando paso a una sociedad de clases sociales, rígidamente estratificada: dirigentes, funcionarios, sacerdotes, guerreros y artesanos.

Frente al oportunismo y cortoplacismo de las organizaciones rojas, las organizaciones naranjas son apropiadas para contextos estables en los que se puede planificar el futuro sobre la base de la experiencia pasada. Pueden planificar y poner en marcha proyectos a medio y largo plazo, como edificar catedrales o crear extensos y complejos circuitos comerciales.

Trabajan sobre los axiomas de que el mundo es inmutable y sólo hay una forma correcta de hacer las cosas, de forma que lo que funcionó bien en el pasado también lo hará en el futuro, por lo que son organizaciones que no aceptan el cambio.
Los valores de orden y predictibilidad que emanan de las organizaciones ámbar hacen que se perciban como refugios seguros, dentro de las cuales no es necesario protegerse de amenazas y peligros imprevistos. En ellas el poder se encuentra jerarquizado en organigramas piramidales inamovibles con estratos de jefes y subordinados.

La presencia de estratos y castas con títulos formales fomenta la adopción de máscaras sociales. Las organizaciones ámbar han inventado los rangos y uniformes para institucionalizar y marcar las diferentes funciones. La imagen y vestimenta de las personas refleja su identidad funcional dentro de la organización, y en la misma línea las personas adoptan y muestran comportamientos adecuados a su casta.

Paradigma logro o “naranja”

El paradigma naranja surgió cuando empezamos a considerar que no estábamos en un universo fijo ordenado por leyes inmutables, sino en un sistema que funciona como un mecanismo complejo, cuya articulación interna es posible estudiar y comprender.
Al entender mejor la forma en la que operan las cosas, se pueden alcanzar más logros.

Este paradigma ha creado a la investigación científica, la innovación y el emprendimiento, y es el más extendido actualmente entre empresarios y políticos. En los dos últimos siglos ha alargado la esperanza de vida y producido niveles de prosperidad hasta ahora desconocidos.

Las organizaciones naranjas han aportado tres avances importantes en el modelo organizativo sobre las ámbar: la innovación, la rendición de cuentas y la meritocracia. Este paradigma también produce facetas menos virtuosas: codicia corporativa, cortoplacismo estratégicoy político, sobreconsumo, endeudamiento y sobreexplotación de recursos.

Paradigma pluralista o “verde”

El paradigma pluralista (verde) surge como antítesis a las sombras del paradigma del logro (naranja): desigualdad social, obsesión materialista y pérdida del sentido de comunidad.
Actualmente es el paradigma naranja el que rige en la política y las empresas, y el verde se está abriendo camino en organizaciones sin ánimo de lucro, activistas, trabajadores sociales, y en general en organizaciones de personas que operan valorando las relaciones por encima de los resultados.

El paradigma verde aporta como alternativas a los modelos organizacionales naranjas: descentralización, empoderamiento, cultura impulsada por valores y foco en múltiples grupos de interés: además de los accionistas también proveedores, clientes, comunidades locales, medio ambiente…

La relevancia de este paradigma, al menos en su inicio, se debe más a su carácter rompedor con las viejas estructuras que a la generación de alternativas prácticas. Frederic Laloux (Laloux, 2016)1 afirma:
“A posteriori, sabemos que estas formas extremas de organización igualitaria no han tenido éxito ni a escala significativa ni por un lapso significativo de tiempo. Lograr el consenso entre un grupo grande de personas es intrínsecamente difícil. Muchas veces la iniciativa termina en extenuantes sesiones de conversación y un eventual punto muerto. A modo de respuesta se cuelan los juegos de poder en un intento de que las cosas vuelvan a moverse”.

Los marcos de agilidad técnica como scrum u organizativa como la gobernanza dinámica o sociocracia, trabajan en este sentido para lograr eficiencia y resultados prácticos en organizaciones verdes, o incluso para conducir la evolución hacia el paradigma teal.

Paradigma evolutivo o “teal”

La evolución a una cultura esmeralda implica la desidentificación de nuestro propio ego. El éxito, el reconocimiento o la riqueza son trampas para el ego. En la cultura teal el éxito o el reconocimiento no son el objetivo. El objetivo es una vida bien vivida, y es posible que la consecuencia de ello sea éxito, reconocimiento, riqueza y amor.

Las tres aportaciones de las organizaciones evolutivas – teal son:
 Autogestión: la cultura verde aporta empoderamiento, pero el empoderamiento

implica que un gestor de rango superior delega parte de su poder, mientras que para teal la autoridad no forma parte de un sistema de suma cero. En las estructuras de las organizaciones teal no hay miembros con poder de decisión y miembros ejecutores. Por naturaleza, y no por delegación, todos tienen poder de decisión y la estructura de la organización incluye procesos holocráticos para la regulación del flujo de información y decisiones.

 

“Cada decisión que se toma en la sede central le quita responsabilidad a la gente de otras partes de la organización y reduce el número de personas que sienten que están haciendo una contribución real a la organización.”    Dennis Bakke

  •   Plenitud: en las organizaciones las personas se muestran con una máscaraprofesional adecuada a las expectativas de su función y lugar de trabajo: abogado, médico, ingeniero, mecánico, oficinista, director, etc. En las organizaciones teal no hay ascensos por los que pelear, jefes a los que contentar y las personas se muestran de forma plena, siendo ellos mismos. Son organizaciones que invierten mucho tiempo en la selección de personal, informando a los candidatos de los valores y formas de trabajo para que puedan decidir si quieren ser parte de la organización o no. En este sentido es conocido el caso de Zappos.com, que ofrece a los recién incorporados un cheque de 3.000 dólares si se arrepienten durante el periodo de prueba y prefieren abandonar la empresa.
  •   Propósito evolutivo: para las organizaciones teal, el beneficio es un subproducto de un trabajo bien hecho. La finalidad de la organización no es el valor para los accionistas ni maximizar las ganancias, sino su propósito evolutivo. Brian Robertson, fundador de Holacracy emplea la metáfora “padre- hijo” para explicar el concepto:¿Cuál es la identidad de la organización? ¿Y qué es lo que desea?… La metáfora es como el viaje padre-hijo: reconocemos que nuestro hijo tiene su propia identidad camino y propósito. Y si realmente me entusiasma que llegue a ser médico, no lo programo. Si lo hago, tiene lugar un proceso dañino y codependiente. … Pero la clave tiene que ver con separar identidades y descubrir cuál es la vocación de la organización. No para qué queremos usar la organización en tanto que propietarios, sino más bien ¿cuál es el potencial creativo de esta vida, de este sistema viviente?

Marcela Martire Soy Coach PCC Profesional Certified Coach de la International Coach Federation.
Me gusta decir que no he sido una persona emocionalmente inteligente porque mi capacidad de resolver situaciones con emociones en juego no era muy buena , pero he logrado re inventarme 3 veces y de cada uno de estos “ viajes “ ha salido una mejor versión de mi
Desde mi mirada : Soltar fue la clave para re inventarme y re adaptarme . Aprender a olvidarme de lo que me dio resultados en el pasado y entrar en el terreno de lo desconocido fue, es y será inevitable. Hoy creo que re-invertarse o  re- adaptarse   es un viaje que nos traslada de la Supervivencia a las SUPER VIVENCIAS !!!
Soy coach sistémica, Analista Conductual Disc, Apasionada de mi profesión y de los desafíos que implica acompañar procesos de desarrollo personal ,  profesional y organizacional

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