Lo que hace que un ejecutivo sea efectivo

Articulo Traducida de Harvard Business Review
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Un ejecutivo efectivo no necesita ser un líder en el sentido de que el término ahora se usa más comúnmente. Harry Truman no tenía ni una pizca de carisma, por ejemplo, pero se encontraba entre los directores ejecutivos más efectivos en la historia de los Estados Unidos. Del mismo modo, algunos de los mejores CEOs comerciales y sin fines de lucro con los que he trabajado durante una carrera de consultoría de 65 años no eran líderes estereotipados. Pasaban por todo el mapa, en términos de sus personalidades, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Van desde extrovertidos hasta casi solitarios, desde tranquilos hasta controladores, desde generosos hasta parsimoniosos.

Lo que los hizo efectivos es que siguieron las mismas ocho prácticas:

1. Preguntaron: “¿Qué hay que hacer?”
2. Preguntaron: “¿Qué es lo correcto para la empresa?”
3. Desarrollaron planes de acción.
4. Asumieron la responsabilidad de las decisiones.
5. Asumieron la responsabilidad de comunicarse.
6. Se centraron en las oportunidades más que en los problemas.
7. Dirigieron reuniones productivas.
8. Pensaron y dijeron “nosotros” en lugar de “yo”.

Las dos primeras prácticas les dieron el conocimiento que necesitaban. Los siguientes cuatro los ayudaron a convertir este conocimiento en una acción efectiva. Los dos últimos aseguraron que toda la organización se sintiera responsable y responsable.

Obtenga el conocimiento que necesita

La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Tenga en cuenta que la pregunta no es “¿Qué quiero hacer?” Preguntar qué se debe hacer y tomar la pregunta en serio es crucial para el éxito de la gestión. Si no se hace esta pregunta, incluso el más hábil ejecutivo será ineficaz.

Preguntar qué se debe hacer y tomar la pregunta en serio es crucial para el éxito gerencial.

Cuando Truman se convirtió en presidente en 1945, sabía exactamente lo que quería hacer: completar las reformas económicas y sociales del New Deal de Roosevelt, que había sido aplazado por la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, tan pronto como preguntó qué había que hacer, Truman se dio cuenta de que los asuntos exteriores tenían absoluta prioridad. Organizó su jornada laboral para que comenzara con tutoriales sobre política exterior de los secretarios de Estado y Defensa. Como resultado, se convirtió en el presidente más efectivo en asuntos exteriores que Estados Unidos haya conocido. Contenía al comunismo tanto en Europa como en Asia y, con el Plan Marshall, desencadenó 50 años de crecimiento económico mundial.

Del mismo modo, Jack Welch se dio cuenta de que lo que había que hacer en General Electric cuando asumió el cargo de director ejecutivo no era la expansión en el extranjero que quería lanzar. Se estaba deshaciendo de los negocios de GE que, por muy rentables que fueran, no podían ser el número uno o el número dos en sus industrias.

La respuesta a la pregunta “¿Qué hay que hacer?” Casi siempre contiene más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos efectivos no se astillaron. Se concentran en una tarea si es posible. Si se encuentran entre esas personas, una minoría considerable, que trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada laboral, eligen dos tareas. Nunca me he encontrado con un ejecutivo que siga siendo efectivo mientras realiza más de dos tareas a la vez. Por lo tanto, después de preguntar qué hay que hacer, el ejecutivo efectivo establece prioridades y se apega a ellas. Para un CEO, la tarea prioritaria podría ser redefinir la misión de la empresa. Para un jefe de unidad, podría estar redefiniendo la relación de la unidad con la sede. Otras tareas, sin importar cuán importantes o atractivas, se posponen. Sin embargo, después de completar la tarea original de máxima prioridad, el ejecutivo restablece las prioridades en lugar de pasar al número dos de la lista original. Él pregunta: “¿Qué se debe hacer ahora?” Esto generalmente da como resultado prioridades nuevas y diferentes.

Para referirnos nuevamente al CEO más conocido de Estados Unidos: cada cinco años, según su autobiografía, Jack Welch se preguntó: “¿Qué hay que hacer ahora?” Y cada vez, se le ocurrió una nueva y diferente prioridad.
Pero Welch también pensó en otro tema antes de decidir dónde concentrar sus esfuerzos durante los próximos cinco años. Se preguntó cuál de las dos o tres tareas en la parte superior de la lista era la más adecuada para emprender. Luego se concentró en esa tarea; los otros los delegó. Los ejecutivos efectivos intentan concentrarse en los trabajos que harán especialmente bien. Saben que las empresas funcionan si la alta dirección funciona, y no si no lo hace.

La segunda práctica de los ejecutivos efectivos, tan importante como la primera, es preguntar: “¿Es esto lo correcto para la empresa?” No preguntan si es adecuado para los propietarios, el precio de las acciones, los empleados o los ejecutivos. Por supuesto, saben que los accionistas, los empleados y los ejecutivos son grupos importantes que deben respaldar una decisión, o al menos aceptarla, para que la elección sea efectiva. Saben que el precio de la acción es importante no solo para los accionistas sino también para la empresa, ya que la relación precio / ganancias establece el costo del capital. Pero también saben que una decisión que no sea adecuada para la empresa finalmente no será adecuada para ninguna de las partes interesadas.
Esta segunda práctica es especialmente importante para los ejecutivos de empresas familiares , ya que la mayoría de las empresas en todos los países, cuando toman decisiones , lo hacen sobre las personas. En la empresa familiar exitosa, un familiar es promovido solo si él o ella es mediblemente superior a todos los no familiares en el mismo nivel. En DuPont, por ejemplo, todos los altos directivos (excepto el controlador y el abogado) eran miembros de la familia en los primeros años cuando la empresa se gestionaba como un negocio familiar. Todos los hombres descendientes de los fundadores tenían derecho a trabajos de nivel de entrada en la empresa. Más allá del nivel de entrada, un miembro de la familia recibe un ascenso solo si un panel compuesto principalmente por gerentes no familiares juzga que la persona es superior en capacidad y desempeño a todos los demás empleados del mismo nivel. La misma regla se observó durante un siglo en la exitosa empresa familiar británica J. Lyons & Company (ahora parte de un importante conglomerado) cuando dominó las industrias británicas de servicios de alimentos y hotelería.

Preguntar “¿Qué es lo correcto para la empresa?” No garantiza que se tomará la decisión correcta. Incluso el ejecutivo más brillante es humano y, por lo tanto, propenso a errores y prejuicios. Pero no hacer la pregunta prácticamente garantiza la decisión equivocada.

Escribir un plan de acción

Los ejecutivos son hacedores; ellos ejecutan El conocimiento es inútil para los ejecutivos hasta que se haya traducido en hechos. Pero antes de entrar en acción, el ejecutivo necesita planificar su curso. Necesita pensar en los resultados deseados, las restricciones probables, las revisiones futuras, los puntos de registro y las implicaciones de cómo pasará su tiempo.

Primero, el ejecutivo define los resultados deseados al preguntar: “¿Qué contribuciones debería esperar la empresa de mí en los próximos 18 meses a dos años? ¿A qué resultados me comprometeré? ¿Con qué plazos? ”Luego considera las restricciones en la acción:“ ¿Es ético este curso de acción? ¿Es aceptable dentro de la organización? Es legal? ¿Es compatible con la misión, los valores y las políticas de la organización? “Las respuestas afirmativas no garantizan que la acción sea efectiva. Pero violar estas restricciones seguramente lo hará incorrecto e ineficaz.

El plan de acción es una declaración de intenciones más que un compromiso. No debe convertirse en una camisa de fuerza. Debe revisarse a menudo, porque cada éxito crea nuevas oportunidades. También lo hace cada fracaso. Lo mismo es cierto para los cambios en el entorno empresarial, en el mercado y especialmente en las personas dentro de la empresa: todos estos cambios exigen que se revise el plan. Un plan escrito debe anticipar la necesidad de flexibilidad.
Además, el plan de acción necesita crear un sistema para comparar los resultados con las expectativas. Los ejecutivos efectivos generalmente incorporan dos de esos controles en sus planes de acción. El primer cheque llega a la mitad del período de tiempo del plan; por ejemplo, a los nueve meses. El segundo ocurre al final, antes de que se elabore el próximo plan de acción.
Finalmente, el plan de acción debe convertirse en la base para la gestión del tiempo del ejecutivo. El tiempo es el recurso más escaso y preciado de un ejecutivo. Y las organizaciones, ya sean agencias gubernamentales, empresas o organizaciones sin fines de lucro, son inherentemente una pérdida de tiempo. El plan de acción resultará inútil a menos que se permita determinar cómo el ejecutivo pasa su tiempo.

Napoleón supuestamente dijo que ninguna batalla exitosa siguió su plan. Sin embargo, Napoleón también planeó cada una de sus batallas, mucho más meticulosamente que cualquier general anterior. Sin un plan de acción, el ejecutivo se convierte en prisionero de los acontecimientos. Y sin registros para volver a examinar el plan a medida que se desarrollan los eventos, el ejecutivo no tiene forma de saber qué eventos realmente importan y cuáles son solo ruido.

Actuar

Cuando traducen los planes en acciones, los ejecutivos deben prestar especial atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en lugar de los problemas) y las reuniones. Los consideraré uno a la vez.

Asumir la responsabilidad de las decisiones.
No se ha tomado una decisión hasta que la gente sepa:

el nombre de la persona responsable de llevarlo a cabo; la fecha límite;
los nombres de las personas que se verán afectadas por la decisión y, por lo tanto, deben conocerla, comprenderla y aprobarla, o al menos no oponerse firmemente a ella, y
los nombres de las personas que deben ser informadas de la decisión, incluso si no se ven directamente afectados por ella.
Un número extraordinario de decisiones organizativas tiene problemas porque estas bases no están cubiertas. Uno de mis clientes, hace 30 años, perdió su posición de liderazgo en el mercado japonés de rápido crecimiento porque la compañía, después de decidir entrar en una empresa conjunta con un nuevo socio japonés, nunca dejó en claro quién debía informar a los agentes de compras que El socio definió sus especificaciones en metros y kilogramos en lugar de pies y libras, y nadie transmitió esa información.

Es tan importante revisar las decisiones periódicamente, en un momento acordado de antemano, como tomarlas con cuidado en primer lugar. De esa manera, una mala decisión puede corregirse antes de que cause un daño real. Estas revisiones pueden abarcar desde los resultados hasta los supuestos subyacentes a la decisión.

Dicha revisión es especialmente importante para la más crucial y más difícil de todas las decisiones, las de contratación o promoción de personas. Los estudios de decisiones sobre las personas muestran que solo un tercio de esas elecciones resultan ser realmente exitosas. Es probable que un tercio sean empates, ni éxitos ni fracasos directos. Y un tercio son fracasos, puros y simples. Los ejecutivos efectivos lo saben y verifican (de seis a nueve meses después) los resultados de las decisiones de sus personas. Si descubren que una decisión no ha tenido los resultados deseados, no concluyen que la persona no ha actuado. Concluyen, en cambio, que ellos mismos cometieron un error. En una empresa bien administrada, se entiende que las personas que fracasan en un nuevo trabajo, especialmente después de una promoción, pueden no ser las culpables.

Los ejecutivos también le deben a la organización y a sus compañeros de trabajo no tolerar a las personas que no rinden en trabajos importantes. Puede que no sea culpa de los empleados que tengan un rendimiento inferior, pero aun así, deben ser eliminados. Las personas que han fracasado en un nuevo trabajo deberían tener la opción de volver a un trabajo en su nivel y salario anteriores. Esta opción rara vez se ejerce; Tales personas, por regla general, se van voluntariamente, al menos cuando sus empleadores son empresas estadounidenses. Pero la existencia misma de la opción puede tener un efecto poderoso, alentando a las personas a dejar trabajos seguros y cómodos y asumir nuevas tareas riesgosas. El desempeño de la organización depende de la disposición de los empleados para arriesgarse.

Los ejecutivos le deben a la organización y a sus compañeros de trabajo no tolerar a las personas que no rinden en trabajos importantes.

Una revisión sistemática de decisiones también puede ser una herramienta poderosa para el autodesarrollo. Verificar los resultados de una decisión contra sus expectativas muestra a los ejecutivos cuáles son sus fortalezas, dónde necesitan mejorar y dónde carecen de conocimiento o información. Les muestra sus prejuicios. Muy a menudo les muestra que sus decisiones no produjeron resultados porque no pusieron a las personas adecuadas en el trabajo. Asignar a las mejores personas a los puestos correctos es un trabajo crucial y difícil que muchos ejecutivos menosprecian, en parte porque las mejores personas ya están demasiado ocupadas. La revisión sistemática de decisiones también muestra a los ejecutivos sus propias debilidades, particularmente en las áreas en las que simplemente son incompetentes. En estas áreas, los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni toman medidas. Ellos delegan Todos tienen tales áreas; no existe un genio ejecutivo universal.

En áreas donde simplemente son incompetentes, los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni toman medidas. Ellos delegan Todos tienen tales áreas.

La mayoría de las discusiones sobre la toma de decisiones asumen que solo los altos ejecutivos toman decisiones o que solo las decisiones de los altos ejecutivos son importantes. Este es un error peligroso. Se toman decisiones en todos los niveles de la organización, comenzando con colaboradores profesionales individuales y supervisores de primera línea. Estas decisiones aparentemente de bajo nivel son extremadamente importantes en una organización basada en el conocimiento. Se supone que los trabajadores del conocimiento deben saber más sobre sus áreas de especialización, por ejemplo, contabilidad fiscal, que cualquier otra persona, por lo que sus decisiones probablemente tendrán un impacto en toda la empresa. Tomar buenas decisiones es una habilidad crucial en todos los niveles. Debe enseñarse explícitamente a todos en organizaciones basadas en el conocimiento.

Asumir la responsabilidad de comunicarse.
Los ejecutivos efectivos se aseguran de que se entiendan tanto sus planes de acción como sus necesidades de información. Específicamente, esto significa que comparten sus planes y solicitan comentarios de todos sus colegas: superiores, subordinados y pares. Al mismo tiempo, informan a cada persona qué información necesitarán para realizar el trabajo. El flujo de información de subordinado a jefe suele ser lo que más llama la atención. Pero los ejecutivos deben prestar igual atención a las necesidades de información de sus pares y superiores.

Todos sabemos, gracias al clásico de 1938 de Chester Barnard The Functions of the Executive, que las organizaciones se mantienen unidas por información en lugar de por propiedad o comando. Sin embargo, demasiados ejecutivos se comportan como si la información y su flujo fueran el trabajo del especialista en información, por ejemplo, el contador. Como resultado, obtienen una enorme cantidad de datos que no necesitan y no pueden usar, pero poca de la información que necesitan. La mejor forma de solucionar este problema es que cada ejecutivo identifique la información que necesita, la solicite y siga presionando hasta que la obtenga.

Centrarse en las oportunidades.
Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades más que en los problemas. Los problemas deben ser atendidos, por supuesto; no deben ser barridos debajo de la alfombra. Pero la resolución de problemas, por necesaria que sea, no produce resultados. Previene daños. La explotación de oportunidades produce resultados.

Sobre todo, los ejecutivos efectivos tratan el cambio como una oportunidad más que como una amenaza. Analizan sistemáticamente los cambios, dentro y fuera de la corporación, y preguntan: “¿Cómo podemos aprovechar este cambio como una oportunidad para nuestra empresa?” Específicamente, los ejecutivos analizan estas siete situaciones en busca de oportunidades:

un éxito o fracaso inesperado en su propia empresa, en una empresa competidora o en la industria;
una brecha entre lo que es y lo que podría haber en un mercado, proceso, producto o servicio (por ejemplo, en el siglo XIX, la industria del papel se concentró en el 10% de cada árbol que se convirtió en pulpa de madera y descuidó totalmente las posibilidades en el mercado). 90% restante, que se convirtió en desperdicio);
innovación en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o fuera de la empresa o su industria;
cambios en la estructura de la industria y la estructura del mercado;
demografía; cambios en la mentalidad, valores, percepción, estado de ánimo o significado; y nuevo conocimiento o una nueva tecnología.
Los ejecutivos efectivos también se aseguran de que los problemas no abrumen las oportunidades. En la mayoría de las empresas, la primera página del informe de gestión mensual enumera los problemas clave. Es mucho más sabio enumerar oportunidades en la primera página y dejar problemas para la segunda página. A menos que haya una verdadera catástrofe, los problemas no se discuten en las reuniones de gestión hasta que las oportunidades hayan sido analizadas y tratadas adecuadamente.

La dotación de personal es otro aspecto importante de centrarse en las oportunidades. Los ejecutivos efectivos ponen a sus mejores personas en oportunidades más que en problemas. Una forma de obtener oportunidades para el personal es pedirle a cada miembro del grupo de gestión que prepare dos listas cada seis meses: una lista de oportunidades para toda la empresa y una lista de las personas con mejor desempeño en toda la empresa. Estos se discuten, luego se combinan en dos listas maestras, y las mejores personas se combinan con las mejores oportunidades. En Japón, por cierto, este enfrentamiento se considera una tarea importante de recursos humanos en una gran corporación o departamento gubernamental; esa práctica es una de las fortalezas clave de los negocios japoneses.

Hacen que las reuniones sean productivas.
El ejecutivo no gubernamental más visible, poderoso y, posiblemente, más efectivo en los Estados Unidos de la Segunda Guerra Mundial y los años posteriores no era un hombre de negocios. Fue el cardenal Francis Spellman, jefe de la arquidiócesis católica romana de Nueva York y asesor de varios presidentes de Estados Unidos. Cuando Spellman se hizo cargo, la diócesis estaba en bancarrota y totalmente desmoralizada. Su sucesor heredó la posición de liderazgo en la iglesia católica estadounidense. Spellman solía decir que durante sus horas de vigilia estaba solo dos veces al día, durante 25 minutos cada vez: cuando rezaba misa en su capilla privada después de levantarse por la mañana y cuando rezaba por la noche antes de acostarse. De lo contrario, siempre estaba con personas en una reunión, comenzando en el desayuno con una organización católica y terminando en la cena con otra.

Los altos ejecutivos no están tan encarcelados como el arzobispo de una importante diócesis católica. Pero cada estudio de la jornada laboral ejecutiva ha encontrado que incluso los ejecutivos y profesionales junior están con otras personas, es decir, en una reunión de algún tipo, más de la mitad de cada día hábil. Las únicas excepciones son unos pocos investigadores de alto nivel. Incluso una conversación con otra persona es una reunión. Por lo tanto, para que sean efectivos, los ejecutivos deben hacer que las reuniones sean productivas. Deben asegurarse de que las reuniones sean sesiones de trabajo en lugar de sesiones alcistas.

La clave para llevar a cabo una reunión efectiva es decidir de antemano qué tipo de reunión será. Diferentes tipos de reuniones requieren diferentes formas de preparación y diferentes resultados:

Una reunión para preparar una declaración, un anuncio o un comunicado de prensa.

Para que esto sea productivo, un miembro tiene que preparar un borrador de antemano. Al final de la reunión, un miembro previamente designado debe asumir la responsabilidad de difundir el texto final.

Una reunión para hacer un anuncio, por ejemplo, un cambio organizacional.

Esta reunión debe limitarse al anuncio y a una discusión al respecto.
Una reunión en la que un miembro informa.

Nada más que el informe debe ser discutido.

Una reunión en la que varios o todos los miembros informan.

O no debería haber discusión alguna o la discusión debería limitarse a preguntas para aclaración. Alternativamente, para cada informe podría haber una breve discusión en la que todos los participantes puedan hacer preguntas. Si este es el formato, los informes deben distribuirse a todos los participantes mucho antes de la reunión. En este tipo de reunión, cada informe debe limitarse a un tiempo preestablecido, por ejemplo, 15 minutos.

Una reunión para informar al ejecutivo convocante.

El ejecutivo debe escuchar y hacer preguntas. Él o ella deben resumir pero no hacer una presentación.

Una reunión cuya única función es permitir que los participantes estén en presencia del ejecutivo.

Las reuniones de desayuno y cena del cardenal Spellman fueron de ese tipo. No hay forma de hacer que estas reuniones sean productivas. Son las penalizaciones de rango. Los altos ejecutivos son efectivos en la medida en que pueden evitar que tales reuniones invadan sus días de trabajo. Spellman, por ejemplo, fue efectivo en gran parte porque limitó tales reuniones al desayuno y la cena y mantuvo el resto de su jornada laboral libre de ellas.

Hacer que una reunión sea productiva requiere mucha autodisciplina. Requiere que los ejecutivos determinen qué tipo de reunión es apropiada y luego se adhieren a ese formato. También es necesario finalizar la reunión tan pronto como se haya cumplido su propósito específico. Los buenos ejecutivos no plantean otro tema para discusión. Resumieron y aplazaron.

Un buen seguimiento es tan importante como la reunión misma. El gran maestro de seguimiento fue Alfred Sloan, el ejecutivo de negocios más efectivo que he conocido. Sloan, quien dirigió General Motors desde la década de 1920 hasta la década de 1950, pasó la mayor parte de sus seis días hábiles a la semana en reuniones, tres días a la semana en reuniones formales de comités con una membresía establecida, los otros tres días en reuniones ad hoc con ejecutivos individuales de GM o con un pequeño grupo de ejecutivos. Al comienzo de una reunión formal, Sloan anunció el propósito de la reunión. Luego escuchó. Nunca tomaba notas y rara vez hablaba excepto para aclarar un punto confuso. Al final resumió, agradeció a los participantes y se fue. Luego, inmediatamente escribió una breve nota dirigida a un asistente de la reunión. En esa nota, resumió la discusión y sus conclusiones y expuso cualquier asignación de trabajo decidida en la reunión (incluida la decisión de celebrar otra reunión sobre el tema o estudiar un tema). Especificó la fecha límite y el ejecutivo que debía ser responsable de la asignación. Envió una copia del memo a todos los que habían estado presentes en la reunión. Fue a través de estos memorandos, cada uno una pequeña obra maestra, que Sloan se convirtió en un ejecutivo excepcionalmente efectivo.

Los ejecutivos efectivos saben que cualquier reunión es productiva o una pérdida total de tiempo.

Piensa y di “nosotros”

La práctica final es esta: no piense ni diga “yo”. Piense y diga “nosotros”. Los ejecutivos efectivos saben que tienen la responsabilidad final, que no se puede compartir ni delegar. Pero tienen autoridad solo porque tienen la confianza de la organización. Esto significa que piensan en las necesidades y las oportunidades de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades. Este puede sonar simple; no lo es, pero debe observarse estrictamente.
Acabamos de revisar ocho prácticas de ejecutivos efectivos. Voy a lanzar una última práctica extra. Este es tan importante que lo elevaré al nivel de una regla: escucha primero, habla después.

Los ejecutivos efectivos difieren ampliamente en sus personalidades, fortalezas, debilidades, valores y creencias. Todo lo que tienen en común es que hacen lo correcto. Algunos nacen efectivos. Pero la demanda es demasiado grande para ser satisfecha por un talento extraordinario. La efectividad es una disciplina. Y, como toda disciplina, la efectividad se puede aprender y se debe ganar.

Marcela Martire Soy Coach PCC Profesional Certified Coach de la International Coach Federation, Analista Conductual Disc Apasionada de mi profesión y de los desafíos que implica acompañar procesos de desarrollo personal y profesional , y en los cambios de Comportamiento . Aplicar la metodología Disc en mi vida personal y profesional me ha permitido , re inventarme a los 46 años y, dedicarme a mi pasión y comprender que el pensamiento sistémico es clave para comprendernos y comprender a otros