Cómo dar ‘feedback’ de manera útil

Durante los últimos años , he realizado entrevistas de evaluación 360 grados con los compañeros de los líderes con los que trabajo como coach. Mi objetivo con estas sesiones es entender mejor las fortalezas y debilidades de mis clientes. Sin embargo, la mayoría de los comentarios que recibo no son útiles o concretos
¿Cómo se puede dar un feedback que ayude a la persona evaluada a aprender y mejorar? Este feedback de desarrollo estratégico requiere reflexionar con atención sobre qué y cómo se dice. Aquí hay algunas características comunes:
Se centra en la visión global
Los comentarios y evaluaciones más útiles responden a esta pregunta: “Para que este líder sea realmente efectivo, ¿qué debería hacer más y qué debería hacer menos?”. Que debería comenzar a hacer y que debería dejar de hacer ? Se necesita una visión estratégica de lo que el líder hace hoy de forma efectiva y poco efectiva, de lo que podría seguir haciendo y de lo que podría cambiar para lograr los objetivos de la organización en el futuro.
Está alineado con la organización
A menudo, el feedback que proporcionan las personas está basado en sus creencias y preferencias personales sobre el liderazgo. Pero el más útil siempre comienza por comprender qué valora la organización. Cuando alguien dice “Ella tiene un gran sentido del humor”, suele significar “Su sentido del humor coincide con el mío. (¡Y a quién le importa si a otros no les gusta el sarcasmo!) “El feedback de desarrollo estratégico se basa en la visión sobre liderazgo de la organización, en una idea en común sobre qué significa el liderazgo efectivo, e incluso en una comparación del líder en cuestión con otro líder de la organización considerado por todos como efectivo y un ejemplo a seguir.
Evalúa comportamientos de forma concreta
Expresiones como “inspiradora”, “excelente” y “falta de presencia ejecutiva” son calificaciones imprecisas y, claramente, de poca utilidad. Un líder necesita saber que lo que hace es crear una impresión sobre la que luego se construye la opinión de los demas. La clave aquí es el verbo: hacer. Cualquier evaluación útil debería centrarse en lo que realmente logra un líder.
Se basa en hechos, no en interpretaciones
Con demasiada frecuencia, el feedback se construye a partir de adjetivos que interpretan el comportamiento de la persona evaluada: es egocéntrica, carece de confianza. Incluso si uno cree que el comportamiento de un líder se debe a la falta de confianza, esa es solo una interpretación personal y puede ser, o no, la correcta.
Trata tanto lo bueno como lo malo
Para que un líder desarrolle y aumente su efectividad, necesita saber qué hace bien para así poder repetirlo y mejorar. Del mismo modo, también necesita entender qué hace peor para poder corregirlo. Aunque a muchos de nosotros nos cueste escucharlo, el feedback negativo sirve como un importante acicate para emprender otros cambios necesarios. Asimismo, reconocer los avances en trabajos y proyectos significativos, algo que el feedback positivo resalta, es uno de los mejores impulsores del compromiso, la motivación y la innovación.
Busca patrones
Las personas en posición de liderazgo acostumbran a recibir el mejor feedback a partir de una acción o situación concreta: la intervención en una reunión específica, la respuesta a un correo electrónico en particular… Sin embargo, resulta mucho más útil el feedback sobre patrones de comportamientos a partir de eventos específicos como ejemplos. Observar los patrones ayuda a reducir el sesgo cognitivo de la inmediatez, por el cual tendemos a recordar y atribuir demasiado peso a los eventos aún presentes en nuestra memoria a corto plazo.
Está vinculados con el impacto
Si le digo a una líder que es una comunicadora clara y concisa, podría sentirse bien y resultarle intelectualmente interesante, pero poco más. Si le digo que su forma de transmitir un mensaje con claridad ha motivado a sus compañeros y les ha ayudado a comprender mejor la estrategia de la compañía y lo que se necesita de ellos, eso la ayudará a priorizar este comportamiento frente a otros.
Prioriza
Los adultos solo pueden concentrarse y trabajar en unos pocos conceptos a la vez. Hace poco, un vicepresidente de Recursos Humanos compartió conmigo una lista de 37 áreas de desarrollo que el presidente quería que abordara un alto ejecutivo. Le pregunté cómo había priorizado el presidente las diferentes áreas de la lista. “Todas son igual de importantes”, me respondió. Estaban posicionando al ejecutivo para fracasar. No hay forma posible de abordar con eficacia esos 37 cambios.
Al reunir todas estas características, en lugar de decir “Juan tiene miedo al conflicto”, el feedback de desarrollo estratégico sonaría así:
“Las dos principales fortalezas de Juan, en términos de su impacto en el negocio, son su pensamiento estratégico y su capacidad para construir relaciones sólidas. Hablaremos más sobre eso en breve. La brecha más importante que Juan debe abordar para pasar al siguiente nivel es cómo gestiona los conflictos. Nuestra organización es muy directa y valora a los líderes que encaran los problemas de frente, sin una falsa positividad. El patrón de Juan es que cuando no está de acuerdo con la perspectiva de un compañero, no dice nada sobre su oposición. No estoy seguro de por qué lo hace, pero el resultado es que parece que Juan está de acuerdo cuando no lo está. Y luego, cuando comparte su negativa, es frustrante para mí porque ya hemos definido un plan basado en la creencia de que él estaba de acuerdo. Esto provoca la necesidad de rehacer el trabajo y disminuye mi confianza en él. Daré algunos ejemplos de cuando ha sucedido esto… ”
Redactar comentarios de valoración realmente útiles requiere más cuidado y atención de lo que normalmente se invierte. Al igual que cualquier otra habilidad (el ajedrez, el golf, aprender a hablar mandarín), el feedback de desarrollo estratégico requiere que prestemos atención y hagamos muchas cosas de manera efectiva y simultánea. Dada la oportunidad de ayudar a otros a desarrollarse y volverse más efectivos, vale la pena el esfuerzo.