¿Somos largos o cortos en talento?
Traducción al español del articulo publicado: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/are-we-long-or-short-on-talent?cid=soc-web Sobre los autores) Megan McConnell es socia asociada en la oficina de McKinsey en Washington, DC; y Bill Schaninger es un socio principal en la oficina de Filadelfia. Los autores desean agradecer a David Brablec, Jonathan Green, David Kasten, Lani Marsden, Miriam Owens y Carolina Toth por sus contribuciones a este artículo.
¿Somos largos o cortos en talento?
Al considerar su oferta de habilidades y talento desde una nueva perspectiva, las organizaciones pueden tomar medidas que preparen mejor a sus empresas para los desafíos del mañana.
Los CEOs y los líderes de recursos humanos preocupados por la viabilidad de su estrategia de talento pueden ser excusados en una noche de insomnio ocasional. Después de todo, hay un montón de fantasmas para elegir, ya que las tecnologías disruptivas como la digitalización, la automatización y la inteligencia artificial se combinan con las fuerzas demográficas para continuar transformando la naturaleza del trabajo, cómo se realiza y quién lo hace. El desplazamiento resultante del trabajo podría ser masivo (piense en la Revolución industrial masiva) y afectará a más de 800 millones de personas en todo el mundo para 2030 y requerirá que 375 millones de ellos cambien de categoría ocupacional y aprendan nuevas habilidades. ¿Somos largos o cortos en talento? Las empresas ya están sintiendo el calor. En una encuesta reciente de McKinsey, el 60 por ciento de los ejecutivos globales espera que hasta la mitad de la fuerza laboral de su organización necesite capacitación o reemplazo dentro de cinco años. Un 28 por ciento adicional de los ejecutivos espera que más de la mitad de su fuerza laboral necesite capacitación o reemplazo. Más de un tercio de los encuestados dijo que sus organizaciones no están preparadas para abordar las brechas de habilidades que anticipan. Las implicaciones competitivas son profundas. Las organizaciones que esperan beneficiarse de una transformación digital o una nueva estrategia prometedora no llegarán muy lejos si carecen de las personas para que los planes cobren vida. Lo que podría parecer una brecha de talento irritante hoy podría ser una responsabilidad competitiva fatal en un futuro no muy lejano.¿Cómo pueden las organizaciones prepararse mejor para lo que viene? Para empezar, deberían adoptar una visión más amplia y dinámica de su oferta de talento, una que deje la preocupación habitual por los títulos y los roles tradicionales y, en cambio, analice las habilidades subyacentes que tienen las personas. De hecho, encontramos, que cuando las empresas analizan con habilidades: las que necesitan, las que tienen y cómo la combinación puede cambiar con el tiempo, pueden liberar su pensamiento y encontrar formas más creativas para enfrentar los desajustes inevitables.
En este artículo, mostraremos cómo las organizaciones con visión de futuro están lidiando con estos desafíos y destacamos las formas en que los CEO y los líderes sénior pueden generar un progreso tangible, práctico y, con frecuencia, beneficioso tanto para el empleador como para el empleado. A menudo, dar el primer paso puede ser tan simple como preguntar: para nuestras cinco habilidades más importantes, ¿somos largos o escasos en talento? El Cambio sucede Considere al banco europeo cuya posición en el mercado estaba amenazada por nuevos rivales con más conocimientos digitales. El cambiante panorama competitivo requería acción, pero cuando los líderes del banco compararon su respuesta estratégica propuesta con una proyección de tres años del grupo de talentos del banco, vieron una discrepancia. El plan tenía sentido, pero los ejecutivos temían que su gente no pudiera ejecutarlo. Por ejemplo, el banco pronto tendrá serios vacíos de habilidades en su unidad de banca minorista, particularmente entre los gerentes de sucursales cuyas funciones deben cambiar para abarcar áreas como experiencia en ventas, orientación al cliente y capacidades digitales, dada la nueva estrategia. Mientras tanto, el grupo de TI del banco se enfrentó a un suministro insuficiente y excesivo: las habilidades de programación serían muy escasas, mientras que las habilidades de infraestructura de TI serían demasiado abundantes. Para complicar las cosas, el banco enfrentó estrictas restricciones reglamentarias y laborales que impidieron la mayoría de los despidos. Cualquier solución requeriría flexibilidad y pensamiento creativo.Para responder a los desequilibrios, el banco desarrolló una serie de intervenciones. Por ejemplo, el banco está implementando programas de capacitación para ayudar a preparar a sus banqueros minoristas para los aspectos de sus trabajos que están cambiando; En otros lugares, los programas de reevaluación y reciclaje (incluidas las nuevas habilidades analíticas y digitales) están ayudando a los empleados a asegurar nuevos roles en la empresa. A otros empleados se les han ofrecido puestos a tiempo parcial, una opción destinada a atraer a aquellos que se acercan a la jubilación. Finalmente, para algunos empleados, el banco está explorando oportunidades de adscripción con organizaciones sin fines de lucro seleccionadas. Según el acuerdo, ambas organizaciones pagan una parte del salario del empleado. En principio, esto beneficia a todos: a las organizaciones sin fines de lucro (que obtienen a un empleado talentoso por menos dinero), a los empleados (que realizan un trabajo significativo utilizando habilidades que tienen una gran demanda), e incluso al banco (que paga menos por las habilidades que ofrece). ya tiene un excedente, mientras que potencialmente mejora su visibilidad en la comunidad). Si bien el enfoque general del banco sigue siendo un trabajo en progreso, su ejemplo es instructivo no solo por su amplitud sino también por la perspectiva de sus líderes. En lugar de solo mirar su oferta de talento a través de la lente de sus trabajos o roles tradicionales, que después de todo están cambiando, los ejecutivos del banco se esforzaron por adoptar un aspecto más objetivo y basado en habilidades. De manera similar, la experiencia del banco subraya la importancia de dejar de lado las suposiciones de larga data acerca de qué roles son los más importantes, ya que la opinión predominante puede estar desactualizada o sesgada.
¿Somos largos o cortos en talento? Ajustar las habilidades de una fuerza laboral requiere una combinación de rigor y creatividad; también requiere el compromiso y la atención de la alta dirección. Una forma de desencadenar una fructífera conversación en C-suite sobre el suministro de talento es tomar prestada una página de la triste ciencia y observar las habilidades en el contexto del superávit y la escasez. Comenzar con un ejercicio de pensamiento como este puede ayudar a dividir un problema por lo demás intratable en partes más pequeñas que se pueden abordar con disciplina. Al mismo tiempo, probar las posibles intervenciones usando la lógica de la microeconomía puede ayudar a los gerentes a ver un portafolio más amplio de opciones más allá de volver a calificar en un extremo, y despidos en el otro (exhibición).
Los cinco métodos ofrecen una variedad de formas de ajustar la escasez o el exceso de habilidades en una fuerza laboral
CONSTRUIR -REDISTRIBUIR- ADQUIRIR-LANZAMIENTO- ALQUILER Las siguientes instantáneas resaltan las formas en que las organizaciones han abordado tanto los vacíos de talento como los excedentes.
Nos falta talento: ¿Construir, adquirir o alquilar?
Si bien la escasez de talento surge por muchas razones, los remedios del lado de la oferta se pueden resumir en solo tres palabras clave: ¿Debemos desarrollar nuestras habilidades existentes? ¿Deberíamos adquirirlos? ¿O deberíamos “alquilarlos”?
Un fabricante global investigó estas opciones mientras buscaba formas de llenar varios vacíos de habilidades. Uno de los déficits más agudos fue en la ciencia de la información, un problema que se complica por la sospecha de la compañía de que estaba perdiendo terreno frente a las empresas de alta tecnología como empleador preferido. En una mirada más cercana, sus temores se justificaron: un pronóstico de suministro de talento que usaba el aprendizaje automático para predecir la probabilidad de deserción de los empleados encontró que los científicos de datos de la empresa tendrían ocho veces más probabilidades de irse que otros colegas. Claramente, la compañía no podía simplemente salir del problema para salir del problema; llenar el vacío de habilidades también requeriría una mejor retención de empleados. El análisis posterior ayudó al fabricante a detectar oportunidades en ambas áreas, comenzando con un plan para trayectorias profesionales más meritocráticas y pistas de liderazgo rediseñadas para mantener a los empleados comprometidos y felices. La compañía ahora está trabajando en cambios simples en sus procesos de reclutamiento y entrevista, para ser más receptivos y ayudar a que los candidatos se sientan más valorados a lo largo del proceso.Por supuesto, otra forma en que las empresas pueden adquirir habilidades en masa es a través de fusiones y adquisiciones, un enfoque pionero en la industria de la tecnología, donde se le otorgó la “adquisición” de portmanteau. Desde entonces se ha vuelto más común en otras industrias. Walmart lo usó en 2011 cuando la compañía compró Kosmix, una compañía de medios sociales, para formar el núcleo de lo que se convertiría en Walmart Labs, la unidad de tecnología digital del minorista.Las empresas también pueden comenzar a desarrollar habilidades hoy de las que pueden beneficiarse más adelante. En 2015, Mercy Health, un sistema de atención médica sin fines de lucro con sede en los EE. UU., Se asoció con colegios comunitarios locales en el estado de Michigan para llenar un vacío de habilidades entre los asistentes médicos mediante la creación de un programa de aprendizaje remunerado. Los aprendices pasan dos días a la semana en clase y tres días trabajando en consultorios médicos por un salario que está asegurado, en parte, por una subvención del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos. Los resultados son alentadores, ya que Mercy Health contrató a casi todos los antiguos alumnos de sus dos primeras clases de graduados. Además, la compañía está explorando el lanzamiento de tres nuevos programas de aprendizaje para otras ocupaciones. Los programas como este son intrigantes para los empleadores, porque les permite aprovechar un nuevo grupo de talentos y luego crear y dar forma a las habilidades específicas que necesitan. El enfoque también tiene una promesa social considerable, ya que puede diseñarse para apoyar a grupos subempleados, como jóvenes o veteranos militares. Finalmente, las empresas pueden obtener habilidades al “rentar” talentos; por ejemplo, a través de asociaciones de subcontratación que aportan habilidades especializadas o aprovechando la economía de conciertos, donde el auge de las plataformas digitales ha capturado con razón la atención de los ejecutivos. IBM, por su parte, ha trabajado con Topcoder para desarrolladores de software de colaboración colectiva y otros expertos, que han ayudado a IBM a completar más de 35 proyectos de desarrollo y desarrollo de aplicaciones.
Tenemos mucho talento: ¿Reimplementar o liberar?
Invariablemente, la naturaleza cambiante del trabajo creará un exceso de habilidades que ni siquiera los programas de mejora de calificaciones o re-calificación corporativos más inspirados pueden administrar. En estos casos, las empresas deben elegir si volver a desplegar a los trabajadores o encontrar formas inteligentes de dejarlos ir. Como lo demostró el caso del banco europeo, puede haber razones regulatorias para considerar la redistribución de trabajadores al ofrecer sus habilidades a una organización externa por una tarifa. También puede haber razones culturales, financieras, estratégicas o incluso sociales para redistribuir las habilidades. Por ejemplo, Deutsche Post se asoció recientemente con un proveedor de servicios de atención a personas de la tercera edad en la ciudad de Bremen para probar un programa que utiliza empleados postales para proporcionar servicios de asistencia y referencia a los jubilados de la ciudad. Además del beneficio social, el programa, que se extiende hasta 2019, ofrece una nueva fuente de ingresos para Deutsche Post, así como la posibilidad de obtener empleos adicionales, un resultado que complace al sindicato.Mientras tanto, en el sector privado, la industria de los videojuegos ha “prestado” durante mucho tiempo las habilidades especializadas de los ingenieros de software a otras compañías de videojuegos, incluidos los competidores, cuando sus propios proyectos se topan con imprevistos. Si bien el enfoque puede parecer contrario a la intuición, el acuerdo ayuda a la compañía patrocinadora a mantener un acceso rápido a las habilidades que son particularmente raras y difíciles de recuperar una vez que se pierden. Mientras tanto, los ingenieros aprecian el cambio de ritmo y la oportunidad de trabajar en proyectos de alta visibilidad con contrapartes talentosas. Para estar seguros, los programas de redistribución como estos tienden a ser la excepción y no la regla. Y ningún programa puede prevenir todas las separaciones de trabajo que vienen con el cambio tecnológico. Amazon trata de abordar el problema cuidadosamente, a través de un paquete de separación voluntaria que llama “La Oferta”. Cada año, el minorista tienta a cada empleado de servicio al cliente y almacén con hasta $ 5,000 para que renuncie. Curiosamente, el enfoque puede ayudar a Amazon a fortalecer su fuerza laboral al despedir a los trabajadores menos comprometidos y mejorar la retención entre otros. No es una coincidencia que los empleados a los que Amazon extiende el acuerdo tienen roles particularmente susceptibles de automatización. Otras compañías pueden aprender de esto e incluso considerar incluir el retiro voluntario en ciertos contratos de manera proactiva, como parte de un proceso más amplio de alineación de los beneficios financieros (como los paquetes de jubilación anticipada) con las necesidades cambiantes de talento de la compañía.
Trabajar, adaptar, repetir. Como lo sugiere el ejemplo de Amazon, la naturaleza del lugar de trabajo en evolución enfrenta a los líderes con la necesidad de pensar de manera muy diferente sobre la relación de las personas con el trabajo. En este sentido, estamos particularmente intrigados por conceptos como “empleabilidad de por vida” que priorizan ayudar a las personas a adaptarse exitosamente, una y otra vez, si es necesario, a medida que la economía evoluciona. Sin embargo, si las empresas deben llevar a cabo ideas como éstas y reorientar realmente a sus organizaciones en torno a las habilidades y no solo a los roles, necesitarán algo más que un cambio de mentalidad. Muchas, si no la mayoría, las compañías encontrarán que su infraestructura de operaciones de personas y su sistema de gestión de talento crujen bajo la presión de nuevos desafíos. Diseñar una propuesta de valor ganadora para los empleados, por ejemplo, es mucho más difícil cuando las trayectorias profesionales están cambiando. De hecho, el departamento de RR.HH. tendrá que afinar sus propias habilidades, no solo en áreas tradicionales, como la retención de empleados y la gestión del rendimiento, sino también en otras nuevas, como la gestión de los riesgos asociados con el trabajo cambiante . En este sentido, los líderes de recursos humanos no son diferentes de aquellos en cualquier otra función, todos los cuales deben estar preparados para evolucionar si quieren ser eficaces para ayudar a la empresa más grande a adaptarse a la naturaleza cambiante del trabajo.
Espero te sea de utilidad!
PCC Marcela Martire
