Cómo dejar de delegar y comenzar a enseñar
Por Art Markman
Como profesor universitario, entreno regularmente a estudiantes de doctorado. En psicología y en la mayoría de los campos de la ciencia, a los estudiantes se les asigna un proyecto desde el principio de sus estudios y aprenden habilidades clave a través de un modelo de aprendizaje.
Muchos pasan a proyectos relacionados con objetivos de investigación más específicos, y finalmente se les enseña a diseñar sus propios estudios, un proceso lento y minucioso. Cada paso, desde el desarrollo y diseño de ideas hasta el análisis de datos y la generación de informes, requiere mucha supervisión. En general, sería más rápido para los directores de laboratorio contratar empleados para llevar a cabo estos estudios en su lugar, o hacer todo el trabajo pesado.
Pero, entonces, ¿quién entrenaría a la próxima generación de científicos? Los gerentes que tienen dificultades para delegar tareas pueden aprender de este proceso, especialmente si su carga de trabajo se ha vuelto abrumadora, o si necesita que alguien le ayude cuando está fuera de la ciudad. La parte más difícil de delegar una tarea a otra persona es confiar en que lo harán bien. Y muchos gerentes se muestran reacios a ceder sus responsabilidades a alguien que puede no cumplir con esa expectativa. Pero hay un problema con esta mentalidad. Los gerentes deben dejar de pensar en pasar responsabilidades como delegación . Si lo hace, solo asignará tareas de alto nivel a sus empleados cuando no tenga tiempo para hacerlas. Hasta entonces, continuarás haciendo todo tú mismo. Este no es un comportamiento infrecuente. Después de todo, es probable que sea mejor haciendo su trabajo que sus colaboradores directos, que tienen menos experiencia en su rolEl problema con este estilo de delegación es que configura a sus empleados para el fracaso. Un entrenador no permitiría que un atleta participara en un gran juego sin practicar mucho de antemano. Los gerentes deben compartir esta misma mentalidad. Cuando asigna una tarea a alguien por primera vez, sin entrenamiento previo, simplemente porque no está disponible para hacerlo, sus posibilidades de éxito son escasas. También corres el riesgo de dañar la moral del equipo. Los empleados pueden tener la impresión de que no son capaces de realizar un trabajo complejo si están demasiado abrumados por la tarea. Como gerente, una parte central de su trabajo es capacitar y desarrollar personas. Esto incluye a las personas que quieren pasar a roles de liderazgo, similares a las suyas, algún día. Cuando adopta la mentalidad de un capacitador, en lugar de un gerente que delega trabajo, naturalmente buscará formas de dar un poco más de responsabilidad a las personas que trabajan para usted. Y a aquellas personas que se esfuerzan y muestran una aptitud para el trabajo, se les debe dar más oportunidades para intentar tareas nuevas y desafiantes.Para comenzar, intente determinar quiénes de su equipo realmente quieren ascender en la organización e identificar sus principales áreas de interés. Cree un plan de desarrollo para ellos y anote las habilidades que necesitarán para alcanzar sus metas. Luego, concéntrese en darles tareas que requieran esas habilidades, así como cualquier tarea que crea que tienen curiosidad por explorar. A menudo, las personas necesitan un empujón para centrarse en sus debilidades, particularmente aquellas en las que están convencidos de que se caen de su timon. Estructure la experiencia para que sus empleados puedan trabajar en una tarea desafiante. Dales una serie de sesiones de práctica. La primera vez que le presentas una tarea a alguien, es posible que desees que la experimenten como un paseo. Solo deja que te guíen mientras explicas algunos de los puntos clave. Luego, entrégueles una pieza para hacer por su cuenta con su supervisión. Solo déjalos llevar la carga completa cuando sientas que están listos.Por ejemplo, es posible que desee enseñarle a alguien cómo organizar una reunión de progreso semanal mientras está fuera. Empieza por entrenarlos cuando estés en la oficina. Haz que te vean formular la agenda y reflexionar sobre los temas que se tratarán. Luego, la próxima vez, permítales crear una agenda propia, pero critíquenla. Dales la oportunidad de dirigir parte de la reunión con tu supervisión. De esa manera, están listos para organizar una reunión completa por su cuenta cuando llegue el momento. Al hacer esto, ambos están ayudando a su equipo a alcanzar sus metas profesionales y capacitándolos para que asuman algunas de sus propias responsabilidades. Asumir algunos de sus informes directos como aprendices es un esfuerzo. Tomará tiempo extra fuera de su semana ya ocupada. Al principio, deberá verificar cuidadosamente su trabajo para asegurarse de que cumple con sus estándares. Deberá enseñarles no solo cómo hacer las tareas, sino también por qué las tareas se realizan de esa manera. Tendrá que llamarlos para ayudar a solucionar cualquier problema que surja del trabajo que han realizado, porque la práctica es cómo aprenderán. Y su propia productividad puede disminuir debido al tiempo que dedica a mentorear a otros. Sin embargo, cuando convierte este tipo de entrenamiento en una parte regular de su trabajo, delegar tareas se vuelve fácil. Habrá creado un equipo de asociados de confianza que pueden intervenir y ayudar cuando se sienta abrumado o fuera de la oficina. Y, como un bono adicional, también ha preparado a sus sucesores. Después de todo, como dice el viejo refrán, si no puede ser reemplazado, no puede ser promovido.
Escrito por Art Markman( traducción al español del siguiente enlace https://hbr.org/2018/10/how-to-stop-delegating-and-start-teaching)
Art Markman, PhD, is the Annabel Irion Worsham Centennial Professor of Psychology and Marketing at the University of Texas at Austin and founding director of the program in the Human Dimensions of Organizations. He has written over 150 scholarly papers on topics including reasoning, decision making, and motivation. He is the author of several books including Smart Thinking, Smart Change, and Habits of Leadership.
