Lo que Google aprendió de su búsqueda para construir el equipo perfecto

enlace : https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html

By Charles Duhigg

Como la mayoría de los jóvenes de 25 años, Julia Rozovsky no estaba segura de lo que quería hacer con su vida. Ella había trabajado en una empresa de consultoría, pero no era un buen partido. Luego se convirtió en investigadora de dos profesores en Harvard, lo cual era interesante pero solitario. Tal vez una gran corporación sería una mejor opción. O tal vez un puesto de rápido crecimiento. Lo único que sabía con certeza era que quería encontrar un trabajo que fuera más social. “Quería ser parte de una comunidad, parte de algo que las personas estaban construyendo juntas”, me dijo. Pensó en varias oportunidades: compañías de Internet, un Programa Ph.D.- pero nada parecía exactamente correcto. Así que en 2009, eligió el camino que le permitió posponerse para tomar una decisión: se postuló a escuelas de negocios y fue aceptada por la Escuela de Administración de Yale.

Cuando Rozovsky llegó al campus, fue asignada a un grupo de estudio cuidadosamente diseñado por la escuela para fomentar vínculos estrechos. Los grupos de estudio se han convertido en un rito en los programas de M.B.A., una forma para que los estudiantes practiquen el trabajo en equipo y un reflejo de la creciente demanda de empleados que pueden navegar hábilmente las dinámicas de grupo. Un trabajador de hoy puede comenzar la mañana colaborando con un equipo de ingenieros, luego enviar correos electrónicos a colegas que promocionan una nueva marca y luego participar en una conferencia telefónica para planificar una línea de productos completamente diferente, al tiempo que hace malabarismos con las reuniones del equipo y la planificación de reuniones de comité. Para preparar a los estudiantes para ese mundo complejo, las escuelas de negocios de todo el país han revisado sus planes de estudio para enfatizar el aprendizaje centrado en el equipo.

Todos los días, entre clases o después de la cena, Rozovsky y sus cuatro compañeros se reunieron para discutir las tareas, comparar hojas de cálculo y elaborar estrategias para los exámenes. Todos eran inteligentes y curiosos, y tenían mucho en común: habían ido a colegios similares y habían trabajado en empresas análogas. Rozovsky esperaba que estas experiencias compartidas les faciliten el trabajo juntos. Pero no resultó así. “Hay muchas personas que dicen que algunos de sus mejores amigos de la escuela de negocios provienen de sus grupos de estudio”, me dijo Rozovsky. “Para mí no fue así”.

En cambio, el grupo de estudio de Rozovsky fue una fuente de estrés. “Siempre sentí que tenía que probarme a mí mismo”, dijo. La dinámica del equipo podría ponerla nerviosa. Cuando el grupo se reunió, los compañeros de equipo a veces luchaban por la posición de liderazgo o criticaban las ideas de los demás. Hubo conflictos sobre quién estaba a cargo y quién representó al grupo en clase. “La gente trataría de demostrar autoridad hablando más fuerte o hablando unos sobre otros”, me dijo Rozovsky. “Siempre sentí que tenía que tener cuidado de no cometer errores con ellos”.

Así que Rozovsky comenzó a buscar otros grupos a los que pudiera unirse. Un compañero de clase mencionó que algunos estudiantes estaban organizando equipos para “concursos de casos” en los cuales los participantes propusieron soluciones a problemas de negocios del mundo real que fueron evaluados por los jueces, quienes otorgaban trofeos y dinero en efectivo. Las competiciones fueron voluntarias, pero el trabajo no fue tan diferente de lo que Rozovsky hizo con su grupo de estudio: realizar gran cantidad de investigaciones y análisis financieros, redactar informes y dar presentaciones. Los miembros de su equipo de competencia de casos tuvieron una variedad de experiencias profesionales: oficial del Ejército, investigadora en un grupo de expertos, director de una organización sin fines de lucro de educación para la salud y consultora de un programa de refugiados. A pesar de sus antecedentes dispares, sin embargo, todos hicieron clic. Se enviaban chistes tontos y, por lo general, pasaban los primeros 10 minutos de cada reunión charlando. Cuando llegó el momento de hacer una lluvia de ideas, “tuvimos muchas ideas locas”, dijo Rozovsky.

Una de sus competidoras favoritas le pidió a los equipos que crearan un nuevo negocio para reemplazar una tienda de refrigerios dirigida por estudiantes en el campus de Yale.
Rozovsky propuso una sala de siesta y vendió tapones para los oídos y tapa ojos para ganar dinero.
Alguien más sugirió llenar el espacio con viejos videojuegos. Hubo ideas sobre intercambios de ropa. La mayoría de las propuestas no eran prácticas, pero “todos sentimos que podíamos decirnos algo”, me dijo Rozovsky. “A nadie le preocupaba que el resto del equipo los juzgara”. Eventualmente, el equipo estableció un plan para un micro-gym con algunas de clases de ejercicios y algunas máquinas de pesas. Ellos ganaron la competencia. (El micro-gym , con dos bicicletas estacionarias y tres cintas de correr, todavía existe).

El grupo de estudio de Rozovsky se disolvió en su segundo semestre (era decisión de los estudiantes si querían continuar). Su equipo de casos, sin embargo, se mantuvo unido durante los dos años que estuvo en Yale.

A Rozovsky siempre le pareció extraño que sus experiencias con los dos grupos fueran diferentes. Cada uno estaba compuesto por personas que eran brillantes y extrovertidas. Cuando habló uno a uno con los miembros de su grupo de estudio, los intercambios fueron amistosos y cálidos. Fue solo cuando se reunieron como un equipo que las cosas se pusieron difíciles. Por el contrario, su equipo de competición de casos siempre fue divertido y sencillo. De alguna manera, los miembros del equipo se llevaban mejor como grupo que como amigos individuales.

“No pude entender por qué las cosas se habían vuelto tan diferentes”, me dijo Rozovsky. “No parecía que tuviera que suceder de esa manera”.

Nuestra época de saturación de datos nos permite examinar nuestros hábitos de trabajo y las peculiaridades de la oficina con un escrutinio con el que nuestros antepasados , solo podían soñar.
Hoy en día, en los campus corporativos y en los laboratorios universitarios, psicólogos, sociólogos y estadísticos se dedican a estudiar todo, desde la composición del equipo hasta los patrones de correo electrónico, para descubrir cómo hacer que los empleados se conviertan en versiones más rápidas, mejores y más productivas de sí mismos.
“Estamos viviendo una época dorada para entender la productividad personal”, dice Marshall Van Alstyne, profesor de la Universidad de Boston que estudia cómo las personas comparten información. “De repente, podemos distinguir las pequeñas decisiones que todos tomamos, las decisiones que la mayoría de nosotros ni siquiera notamos, y averiguar por qué algunas personas son mucho más efectivas que las demás”.

Sin embargo, muchas de las firmas más valiosas de hoy se han dado cuenta de que analizar y mejorar a los trabajadores individuales, una práctica conocida como “optimización del rendimiento de los empleados”, no es suficiente. A medida que el comercio se vuelve cada vez más global y complejo, la mayor parte del trabajo moderno se basa cada vez más en el equipo. Un estudio, publicado en The Harvard Business Review el mes pasado, encontró que “el tiempo invertido por los gerentes y empleados en actividades colaborativas se ha incrementado en un 50 por ciento o más” en las últimas dos décadas

En Silicon Valley, se alienta a los ingenieros de software a trabajar juntos, en parte porque los estudios muestran que los grupos tienden a innovar más rápido, ven los errores más rápidamente y encuentran mejores soluciones a los problemas. Los estudios también muestran que las personas que trabajan en equipos tienden a lograr mejores resultados y reportan una mayor satisfacción laboral. En un estudio de 2015, los ejecutivos dijeron que la rentabilidad aumenta cuando se persuade a los trabajadores para que colaboren más. Dentro de las empresas y los conglomerados, así como en las agencias gubernamentales y las escuelas, los equipos son ahora la unidad fundamental de la organización. Si una empresa quiere superar a sus competidores, debe influir no solo en cómo trabajan las personas, sino también en cómo trabajan juntas.

Hace cinco años, Google, uno de los proselitistas más públicos de cómo el estudio de los trabajadores puede transformar la productividad, se centró en crear el equipo perfecto. En la última década, el gigante tecnológico ha gastado incontables millones de dólares en la medición de casi todos los aspectos de la vida de sus empleados. El departamento de Operaciones de Personas de Google ha analizado todo, desde la frecuencia en que las personas en particular comen juntas (los empleados más productivos tienden a construir redes más grandes mediante compañeros de servicio rotativos) a los rasgos que comparten los mejores gerentes (como era de esperar, una buena comunicación y evitar la micro-gestión es fundamental; Esto fue noticia para muchos gerentes de Google).

Los altos ejecutivos de la compañía creyeron durante mucho tiempo que construir los mejores equipos significaba combinar a las mejores personas. También adoptaron otras partes de la sabiduría convencional, como “Es mejor juntar a los introvertidos”, dijo Abeer Dubey, gerente de la división de Google Analytics, o “Los equipos son más efectivos cuando todos son amigos que están lejos del trabajo”. “Pero, Dubey continuó”, resultó que nadie había estudiado realmente cuál de esos eran verdaderos ”.

En 2012, la compañía se embarcó en una iniciativa, cuyo nombre en código fue Proyecto Aristóteles, para estudiar a cientos de equipos de Google y averiguar por qué algunos tropezaron y otros se dispararon. Dubey, líder del proyecto, reunió a algunos de los mejores estadísticos, psicólogos organizacionales, sociólogos e ingenieros de la compañía. También necesitaba investigadores. Para entonces, Rozovsky había decidido que lo que ella quería hacer con su vida era estudiar los hábitos y tendencias de las personas. Después de graduarse de Yale, fue contratada por Google y pronto fue asignada al Proyecto Aristóteles.

Los investigadores del Proyecto Aristóteles comenzaron revisando un medio siglo de estudios académicos, observando cómo funcionaban los equipos. ¿Estaban los mejores equipos compuestos por personas con intereses similares? ¿O importaba más si todos estaban motivados por los mismos tipos de recompensas? Sobre la base de esos estudios, los investigadores analizaron la composición de los grupos dentro de Google: ¿Con qué frecuencia los compañeros de equipo socializaban fuera de la oficina? ¿Tenían las mismas aficiones? ¿Fueron sus antecedentes educativos similares? ¿Fue mejor para todos los compañeros de equipo ser extrovertidos o que todos sean tímidos? Dibujaron diagramas que mostraban qué equipos tenían membresías superpuestas y qué grupos habían excedido las metas de sus departamentos. Estudiaron durante cuánto tiempo los equipos se mantuvieron unidos y si el equilibrio de género parecía tener un impacto en el éxito de un equipo.

Sin embargo, no importa cómo los investigadores organizaron los datos, era casi imposible encontrar patrones o cualquier evidencia de que la composición de un equipo hiciera alguna diferencia. “Miramos a 180 equipos de toda la compañía”, dijo Dubey. “Teníamos muchos datos, pero no había nada que mostrara que una combinación de tipos de personalidad o habilidades o antecedentes específicos hicieran alguna diferencia”. La parte “quién” de la ecuación no parece importar “.

Algunos grupos que se clasificaron entre los equipos más efectivos de Google, por ejemplo, estaban compuestos por amigos que socializaban fuera del trabajo. Otros estaban formados por personas que, básicamente, eran extraños
Algunos grupos buscaron gerentes fuertes. Otros preferían una estructura menos jerárquica. Lo más desconcertante de todo, dos equipos podrían tener una composición casi idéntica, con membresías superpuestas, pero niveles de efectividad radicalmente diferentes. “En Google, somos buenos para encontrar patrones”, dijo Dubey. “No hubo patrones fuertes aquí”.

Mientras luchaban por descubrir qué hacía que un equipo fuera exitoso, Rozovsky y sus colegas siguieron encontrando investigaciones de psicólogos y sociólogos que se centraban en lo que se conoce como “normas grupales”. Las normas son las tradiciones, los estándares de comportamiento y las reglas no escritas que gobiernan cómo funcionamos cuando nos reunimos: Un equipo puede llegar a un consenso de que evitar : el desacuerdo es más valioso que el debate; otro equipo podría desarrollar una cultura que fomente los argumentos vigorosos y rechace el pensamiento de grupo. Las normas pueden ser tácitas o reconocidas abiertamente, pero su influencia es a menudo profunda. Los miembros del equipo pueden comportarse de ciertas maneras como individuos (pueden molestarse con la autoridad o prefieren trabajar de forma independiente), pero cuando se reúnen, las normas del grupo generalmente anulan las tendencias individuales y fomentan la deferencia al equipo.

Los investigadores del Proyecto Aristóteles comenzaron a buscar en los datos que habían recopilado, en busca de normas. Buscaron casos en los que los miembros del equipo describieron un comportamiento particular como una “regla no escrita” o cuando explicaron ciertas cosas como parte de la “cultura del equipo”.

Algunos grupos dijeron que los compañeros de equipo se interrumpían entre sí constantemente y que los líderes del equipo reforzaban ese comportamiento al interrumpir a los demás ellos mismos.
En otros equipos, los líderes imponían un orden en la conversación, y cuando alguien cortaba a un compañero de equipo, los miembros del grupo le pedían educadamente a todos que esperaran su turno.
Algunos equipos celebraron los cumpleaños y comenzaron cada reunión con charlas informales sobre los planes de fin de semana. Otros grupos se ponian manos a la obra y se desanimaban los chismes.
Había equipos que contenían personalidades extrovertidas que obedecían las normas de su grupo, y otros en los que los introvertidos salían de sus caparazones tan pronto como comenzaban las reuniones.

Después de observar a más de cien grupos durante más de un año, los investigadores del Proyecto Aristóteles llegaron a la conclusión de que comprender e influir en las normas de los grupos era la clave para mejorar los equipos de Google. Pero Rozovsky, ahora un investigador principal, necesitaba averiguar qué normas eran las más importantes. La investigación de Google había identificado docenas de comportamientos que parecían importantes, excepto que a veces las normas de un equipo efectivo contrastaban fuertemente con las de otro grupo igualmente exitoso. ¿Era mejor dejar que todos hablaran tanto como quisieran o los líderes fuertes deberían terminar con los debates serpenteantes? ¿Fue más efectivo que las personas estuvieran abiertamente en desacuerdo entre sí, o se deberían minimizar los conflictos? Los datos no ofrecieron veredictos claros. De hecho, los datos a veces apuntaban en direcciones opuestas. Lo único peor que no encontrar un patrón es encontrar demasiados. ¿Qué normas, se preguntaban Rozovsky y sus colegas, eran las que compartían los equipos exitosos?

Imagina que te han invitado a unirse a uno de los dos grupos.

El equipo A está compuesto por personas que son excepcionalmente inteligentes y exitosas. Cuando ves un video de este grupo trabajando, ves profesionales que esperan hasta que surja un tema en el que sean expertos, y luego hablan extensamente, explicando lo que el grupo debería hacer. Cuando alguien hace un comentario lateral, el orador se detiene, recuerda a todos la agenda y hace que la reunión vuelva a encarrilarse. Este equipo es eficiente. No hay charla ociosa ni largos debates. La reunión termina según lo programado y se disuelve para que todos puedan volver a sus escritorios.

El equipo B es diferente. Se divide equitativamente entre ejecutivos exitosos y mandos medios con pocos logros profesionales. Los compañeros de equipo entran y salen de las discusiones. Las personas se interponen y completan sus pensamientos. Cuando un miembro del equipo cambia bruscamente el tema, el resto del grupo lo sigue fuera de la agenda. Al final de la reunión, la reunión en realidad no termina: todos se sientan a charlar y hablar sobre sus vidas.

¿A qué grupo prefieres unirte?

En 2008, un grupo de psicólogos de Carnegie Mellon, M.I.T. y Union College comenzó a tratar de responder una pregunta muy parecida a esta. “Durante el siglo pasado, los psicólogos lograron un progreso considerable en la definición y medición sistemática de la inteligencia en individuos”, escribieron los investigadores en la revista Science en 2010. “Hemos utilizado el enfoque estadístico que desarrollaron para la inteligencia individual para medir sistemáticamente la inteligencia. de los grupos ”. Dicho de otra manera, los investigadores querían saber si existe una Inteligencia colectivo que surge dentro de un equipo que es distinto de la inteligencia de cualquier miembro.

Para lograr esto, los investigadores reclutaron a 699 personas, las dividieron en grupos pequeños y les asignaron una serie de tareas que requerían diferentes tipos de cooperación. Una tarea, por ejemplo, pidió a los participantes que intercambiaran ideas sobre posibles usos para un ladrillo. A algunos equipos se les ocurrieron docenas de usos inteligentes; otros siguieron describiendo las mismas ideas en diferentes palabras. Otro hizo que los grupos planearan un viaje de compras y le dieron a cada compañero de equipo una lista diferente de comestibles. La única forma de maximizar la puntuación del grupo era que cada persona sacrificara un elemento que realmente deseaba por algo que el equipo necesitaba. Algunos grupos fácilmente repartieron la compra; otros no podían llenar sus carritos de compras porque nadie estaba dispuesto a comprometerse.

Sin embargo, lo que más interesó a los investigadores fue que los equipos que tuvieron un buen desempeño en una tarea, generalmente tuvieron un buen desempeño en todos los demás. Por el contrario, los equipos que fallaron en una cosa parecían fallar en todo. Los investigadores finalmente concluyeron que lo que distinguía a los equipos “buenos” de los grupos dis-funcionales era cómo se trataban los compañeros de equipo. En otras palabras, las normas correctas podrían aumentar la inteligencia colectiva de un grupo, mientras que las normas incorrectas podrían entorpecer a un equipo, incluso si, individualmente, todos los miembros fueran excepcionalmente brillantes.

Pero lo que era confuso era que no todos los buenos equipos parecían comportarse de la misma manera. “Algunos equipos tenían un grupo de personas inteligentes que descubrieron cómo dividir el trabajo de manera uniforme”, dijo Anita Woolley, autora principal del estudio. “Otros grupos tenían miembros bastante promedio, pero encontraron formas de aprovechar las fortalezas relativas de todos”. Algunos grupos tenían un líder fuerte. Otros eran más fluidos y todos asumieron un papel de liderazgo “.

Sin embargo, a medida que los investigadores estudiaron los grupos, notaron dos comportamientos que todos los buenos equipos generalmente compartían. Primero, en los buenos equipos, los miembros hablaron aproximadamente en la misma proporción, un fenómeno que los investigadores denominaron “igualdad en la distribución de turnos conversacionales”. En algunos equipos, todos hablaron durante cada tarea; en otros, el liderazgo cambió entre compañeros de trabajo de una asignación a otra. Pero en cada caso, al final del día, todos habían hablado aproximadamente la misma cantidad. “Mientras que todos tuvieran la oportunidad de hablar, el equipo lo hizo bien”, dijo Woolley. “Pero si solo una persona o un grupo pequeño hablaba todo el tiempo, la inteligencia colectiva declinó”.

En segundo lugar, todos los buenos equipos tenían una alta “sensibilidad social promedio”, una forma elegante de decir que eran expertos en intuir cómo se sentían los demás en función de su tono de voz, sus expresiones y otras señales no verbales. Una de las maneras más fáciles de medir la sensibilidad social es mostrarle a alguien fotos de los ojos de las personas y pedirle que describa lo que las personas están pensando o sintiendo, un examen conocido como el examen de Lectura de la mente en los ojos. La gente de los equipos más exitosos en el experimento de Woolley obtuvo un puntaje superior al promedio en la prueba Reading the Mind in the Eyes. Parecían saber cuándo alguien se sentía molesto o excluido. Las personas en los equipos ineficaces, en contraste, puntuaron por debajo del promedio. Parecían, como grupo, tener menos sensibilidad hacia sus colegas.

En otras palabras, si se le da la opción de elegir entre el Equipo A con mentalidad seria o el Equipo B que fluye libremente, probablemente debería optar por el Equipo B. El Equipo A puede estar lleno de personas inteligentes, todas optimizadas para la máxima eficiencia individual. Pero las normas del grupo desalientan el hablar igual; hay pocos intercambios del tipo de información personal que permite a los compañeros de equipo captar lo que la gente está sintiendo o dejando sin decir. Hay una buena posibilidad de que los miembros del Equipo A continúen actuando como individuos una vez que se unan, y hay pocos indicios de que, como grupo, se volverán más colectivamente inteligentes.

En contraste, en el Equipo B, las personas pueden hablar una sobre la otra, ir a tangentes y socializar en lugar de permanecer enfocadas en la agenda. El equipo puede parecer ineficiente para un observador casual. Pero todos los miembros del equipo hablan todo lo que necesitan. Son sensibles a los estados de ánimo de los demás y comparten historias personales y emociones. Si bien el Equipo B podría no contener tantas estrellas individuales, la suma será mayor que sus partes.

Dentro de la psicología, los investigadores a veces se refieren coloquialmente a rasgos como “toma de turnos conversacional” y “sensibilidad social promedio” como aspectos de lo que se conoce como seguridad psicológica, una cultura grupal que la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Amy Edmondson define como “una “creencia compartida sostenida por los miembros de un equipo de que el equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales ”. La seguridad psicológica es ” una sensación de confianza de que el equipo no avergonzará, rechazará o castigará a alguien por hablar ”, escribió Edmondson. en un estudio publicado en 1999. “Describe un clima de equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo en el que las personas se sienten cómodas siendo ellas mismas ‘’.

Cuando Rozovsky y sus colegas de Google encontraron el concepto de seguridad psicológica en los documentos académicos, fue como si todo de repente se colocara en su lugar. Un ingeniero, por ejemplo, le dijo a los investigadores que el líder de su equipo era “directo “ , lo que crea un espacio seguro para que usted asuma riesgos”. Ese equipo, según los investigadores, estaba entre los grupos de Google. Por el contrario, otro ingeniero les había dicho a los investigadores que su “líder de equipo tiene un control emocional deficiente”. Agregó: “Pánico por los pequeños problemas y sigue tratando de tomar el control. Odiaría estar conduciendo con él en el asiento del pasajero, porque seguiría intentando agarrar el volante y estrellar el automóvil “. Ese equipo, según los investigadores, no tuvo un buen desempeño.

Sobre todo, los empleados habían hablado de cómo se sentían los diferentes equipos. “Y eso tenía mucho sentido para mí, tal vez debido a mis experiencias en Yale”, dijo Rozovsky. “Había estado en algunos equipos que me dejaron totalmente agotado y en otros en los que obtuve tanta energía del grupo”. El grupo de estudio de Rozovsky en Yale se estaba agotando porque las normas (la lucha por el liderazgo, la tendencia a criticar) ponerse en guardia Mientras que las normas de su equipo de competición de casos (entusiasmo por las ideas de los demás, bromear y divertirse) permitieron que todos se sintieran relajados y con energía.

Para el Proyecto Aristóteles, la investigación sobre seguridad psicológica señaló normas particulares que son vitales para el éxito. Hubo otros comportamientos que también parecían importantes, como asegurarse de que los equipos tuvieran metas claras y de crear una cultura de confiabilidad. Pero los datos de Google indicaron que la seguridad psicológica, más que cualquier otra cosa, era fundamental para hacer que un equipo funcionara.

“Tuvimos que hacer que las personas establecieran entornos psicológicamente seguros”, me dijo Rozovsky. Pero no estaba claro cómo hacerlo. “La gente aquí está muy ocupada”, dijo. “Necesitábamos directrices claras”.

Sin embargo, establecer la seguridad psicológica es, por su propia naturaleza, algo complicado y difícil de implementar. Puede decirle a las personas que se turnen durante una conversación y que se escuchen entre sí más. Puede instruir a los empleados para que sean sensibles a cómo se sienten sus colegas y para que se den cuenta cuando alguien parece molesto. Pero los tipos de personas que trabajan en Google son a menudo los que se convirtieron en ingenieros de software porque querían evitar hablar de sentimientos en primer lugar.

Rozovsky y sus colegas habían descubierto qué normas eran las más críticas. Ahora tenían que encontrar una manera de convertir la comunicación y la empatía (los componentes básicos de la creación de conexiones reales) en un algoritmo que pudieran escalar fácilmente.

A finales de 2014, Rozovsky y sus colegas del Proyecto Aristóteles comenzaron a compartir sus hallazgos con grupos selectos de los 51,000 empleados de Google. Para entonces, habían estado recopilando encuestas, realizando entrevistas y analizando estadísticas durante casi tres años. Aún no habían descubierto cómo hacer que la seguridad psicológica fuera más fácil, pero esperaban que la publicación de su investigación en Google ayudara a los empleados a tener algunas ideas propias.

Después de que Rozovsky hizo una presentación, un hombre atlético y elegante llamado Matt Sakaguchi se acercó a los investigadores del Proyecto Aristóteles. Sakaguchi tenía un tipo inusual para un empleado de Google. Veinte años antes, era miembro de un equipo SWAT en Walnut Creek, California, pero se convirtió en vendedor de productos electrónicos y finalmente llegó a Google como gerente de nivel medio, donde supervisó equipos de ingenieros que responden cuando los sitios web de la compañía o los servidores caen.

Podría ser el individuo más afortunado del mundo”, me dijo Sakaguchi. “No soy realmente un ingeniero. No estudié computación en la universidad. Todos los que trabajan para mí son mucho más inteligentes que yo “. Pero él tiene talento para dirigir trabajadores técnicos y, como resultado, Sakaguchi ha prosperado en Google. Él y su esposa, una maestra, tienen una casa en San Francisco y una casa de fin de semana en la región vinícola del valle de Sonoma. “La mayoría de los días, siento que he ganado la lotería”, dijo.

Sakaguchi estaba particularmente interesado en el Proyecto Aristóteles porque el equipo que previamente supervisaba en Google no se había mostrado especialmente bueno. “Había un ingeniero superior que solo hablaba y hablaba, y todos tenían miedo de estar en desacuerdo con él”, dijo Sakaguchi. “La parte más difícil fue que a todos les gustaba que este tipo fuera del entorno del grupo, pero cada vez que se reunían como equipo, sucedía algo que hacía que la cultura saliera mal”.

Sakaguchi se había convertido recientemente en el gerente de un nuevo equipo, y quería asegurarse de que las cosas fueran mejor esta vez. Así que le preguntó a los investigadores del Proyecto Aristóteles si podían ayudar. Le proporcionaron una encuesta para evaluar las normas del grupo.

Cuando Sakaguchi le pidió a su nuevo equipo que participara, fue recibido con escepticismo. “Parecía una pérdida total de tiempo”, dijo Sean Laurent, un ingeniero. “Pero Matt era nuestro nuevo jefe, y él estaba realmente interesado en este cuestionario, y por eso dijimos: Claro, haremos, lo que sea”.

El equipo completó la encuesta y, unas semanas después, Sakaguchi recibió los resultados. Se sorprendió por lo que revelaron. Pensó en el equipo como una unidad fuerte. Pero los resultados indicaron que hubo debilidades: cuando se les pidió que calificaran si el rol del equipo se entendía claramente y si su trabajo tuvo un impacto, los miembros del equipo dieron un puntaje mediocre con puntuaciones bajas. Estas respuestas preocuparon a Sakaguchi, porque no había captado este descontento. Quería que todos se sintieran satisfechos por su trabajo. Pidió al equipo que se reuniera, fuera del sitio, para discutir los resultados de la encuesta. Comenzó pidiéndoles a todos que compartieran algo personal sobre ellos mismos. Él fue el primero.

Creo que una de las cosas que la mayoría de las personas no saben de mí”, dijo al grupo, “es que tengo cáncer en etapa 4.” En 2001, dijo, un médico descubrió un tumor en su riñón. . En el momento en que se detectó el cáncer, se había extendido a su columna vertebral. Durante casi media década, había crecido lentamente a medida que se sometía a un tratamiento mientras trabajaba en Google. Recientemente, sin embargo, los médicos encontraron un nuevo punto preocupante en una exploración de su hígado. Eso fue mucho más serio, explicó.

Nadie sabía qué decir. El equipo había estado trabajando con Sakaguchi durante 10 meses. A todos les gustaba pero nadie sospechaba que él estaba tratando con algo como esto.

“Tener a Matt de pie allí y decirnos que está enfermo y que no va a mejorar , ya sabes, lo que eso significa”, dijo Laurent. “Fue un momento muy difícil, realmente especial”.

Después de que Sakaguchi habló, otro compañero de equipo se puso de pie y describió algunos problemas de salud propios. Luego, otro discutió una ruptura difícil. Finalmente, el equipo cambió su enfoque a la encuesta. Les resultaba más fácil hablar honestamente sobre las cosas que los habían estado molestando, sus pequeñas fricciones y las molestias cotidianas. Acordaron adoptar algunas nuevas normas: de ahora en adelante, Sakaguchi hará un esfuerzo adicional para que los miembros del equipo sepan cómo su trabajo se ajusta a la misión más grande de Google; acordaron esforzarse más para notar cuando alguien en el equipo se sentía excluido o abatido.

No había nada en la encuesta que instruyera a Sakaguchi a compartir su enfermedad con el grupo. No había nada en la investigación del Proyecto Aristóteles que dijera que lograr que las personas se expresaran sobre sus luchas era fundamental para discutir las normas de un grupo. Pero para Sakaguchi, tenía sentido que la seguridad psicológica y las conversaciones emocionales estuvieran relacionadas. Los comportamientos que crean seguridad psicológica (turnos conversacionales y empatía) son parte de las mismas reglas no escritas a las que a menudo nos dirigimos, como individuos, cuando necesitamos establecer un vínculo. Y esos vínculos humanos importan tanto en el trabajo como en cualquier otro lugar. De hecho, a veces son más importantes.

“Creo que, hasta el exterior, había separado las cosas en mi cabeza en la vida laboral y la vida”, me dijo Laurent. “Pero la cosa es que mi trabajo es mi vida. Paso la mayor parte de mi tiempo trabajando. La mayoría de mis amigos que conozco a través del trabajo. Si no puedo ser abierto y honesto en el trabajo, entonces realmente no estoy viviendo, ¿verdad? “

Lo que el Proyecto Aristóteles ha enseñado a la gente dentro de Google es que nadie quiere poner una “cara de trabajo” cuando llega a la oficina. Nadie quiere dejar parte de su personalidad y su vida interior en casa. Pero para estar completamente presentes en el trabajo, para sentirnos “psicológicamente seguros”, debemos saber que podemos ser lo suficientemente libres, a veces, para compartir las cosas que nos asustan sin temor a las recriminaciones. Debemos poder hablar sobre lo que es desordenado o triste, para tener conversaciones difíciles con colegas que nos están volviendo locos. No podemos centrarnos solo en la eficiencia. Más bien, cuando comenzamos la mañana colaborando con un equipo de ingenieros y luego enviamos correos electrónicos a nuestros colegas de mercadotecnia y luego participamos en una conferencia telefónica, queremos saber que esas personas realmente nos escuchan. Queremos saber que el trabajo es más que trabajo.

Lo que no quiere decir que un equipo necesite un gerente en problemas para unirse. Cualquier grupo puede convertirse en el equipo B. Las experiencias de Sakaguchi subrayan una lección central de la investigación de Google sobre el trabajo en equipo: al adoptar el enfoque basado en datos de Silicon Valley, el Proyecto Aristóteles ha fomentado conversaciones emocionales y discusiones de normas entre personas que de otra manera podrían sentirse incómodas al hablar de cómo ellos sienten. “A los usuarios de Google les encantan los datos”, me dijo Sakaguchi. Pero no solo Google ama los números, o Silicon Valley es quien se aleja de las conversaciones emocionales. La mayoría de los lugares de trabajo lo hacen. “Al poner cosas como la empatía y la sensibilidad en gráficos e informes de datos, hace que sea más fácil hablar de ellos”, me dijo Sakaguchi. “Es más fácil hablar de nuestros sentimientos cuando podemos señalar un número”.

Sakaguchi sabe que la propagación de su cáncer significa que puede que no le quede mucho tiempo. Su esposa le ha preguntado por qué no abandona Google. En algún momento, probablemente lo hará. Pero en este momento, ayudar a su equipo a tener éxito “es el trabajo más significativo que he hecho”, me dijo. Él alienta al grupo a pensar en la forma en que se combinan el trabajo y la vida. Parte de eso, dice, es reconocer lo satisfactorio que puede ser el trabajo. El proyecto Aristóteles “demuestra cuánto importa un gran equipo”, dijo. “¿Por qué me alejaría de eso? ¿Por qué no pasaría tiempo con las personas que se preocupan por mí? “

La industria de la tecnología no es solo una de las partes de más rápido crecimiento de nuestra economía; También es cada vez más la cultura comercial dominante del mundo. Y en el núcleo de Silicon Valley se encuentran ciertas automitologías y dictámenes: todo es diferente ahora, los datos reinan, los ganadores de hoy merecen triunfar porque están lo suficientemente limpios como para descartar las sabidurías convencionales de ayer y buscar lo nuevo y lo innovador.

La paradoja, por supuesto, es que la intensa recopilación de datos y el procesamiento de números de Google lo han llevado a las mismas conclusiones que los buenos gerentes siempre han sabido. En los mejores equipos, los miembros se escuchan entre sí y muestran sensibilidad a los sentimientos y necesidades.

El hecho de que estas ideas no sean totalmente originales no significa que las contribuciones de Google no sean valiosas. De hecho, de alguna manera, el movimiento de “optimización del rendimiento de los empleados” nos ha dado un método para hablar de nuestras inseguridades, temores y aspiraciones de manera más constructiva. También nos ha dado las herramientas para enseñar rápidamente lecciones que una vez tardaron décadas en absorber los gerentes. En otras palabras, Google, en su carrera por construir el equipo perfecto, quizás haya demostrado involuntariamente la utilidad de la imperfección y ha hecho lo que Silicon Valley hace mejor: descubrir cómo crear seguridad psicológica más rápido, mejor y de una manera más productiva.

“El solo hecho de tener datos que demuestren a las personas que vale la pena prestar atención a estas cosas es el paso más importante para que realmente presten atención”, me dijo Rozovsky. “No subestime el poder de dar a las personas una plataforma y un lenguaje de operación comunes”.

El Proyecto Aristóteles es un recordatorio de que cuando las empresas intentan optimizar todo, a veces es fácil olvidar que el éxito a menudo se basa en experiencias, como las interacciones emocionales y las conversaciones y discusiones complicadas sobre quiénes queremos ser y cómo nos hacen sentir nuestros compañeros de equipo. Realmente no se puede optimizar. A Rozovsky se le recordó a esta mitad de su trabajo con el equipo del Proyecto Aristóteles. “Estábamos en una reunión en la que cometí un error”, me dijo Rozovsky. Luego envió una nota explicando cómo iba a solucionar el problema. “Recibí un correo electrónico de un miembro del equipo que decía” Ouch “”, recordó. “Fue como un puñetazo en la tripa. Ya estaba molesto por haber cometido este error, y esta nota jugó totalmente con mis inseguridades “.

Si esto hubiera sucedido antes en la vida de Rozovsky, si hubiera ocurrido mientras estaba en Yale, por ejemplo, en su grupo de estudio, probablemente no habría sabido cómo lidiar con esos sentimientos. El correo electrónico no fue una gran afrenta para justificar una respuesta. Pero de todos modos, realmente la molestaba. Era algo que ella sentía que necesitaba abordar.

Y gracias al Proyecto Aristóteles, ahora tenía un vocabulario para explicarse a sí misma lo que estaba sintiendo y por qué era importante. Tenía gráficos y tablas que le decían que no debía dejarlo solo. Así que escribió una respuesta rápida: “¡Nada como un buen ‘Ouch!’ Para destruir la seguridad psíquica en la mañana”. “Su compañero de equipo respondió:” Sólo está probando tu capacidad de recuperación “.

“Eso podría haber sido lo incorrecto de decirle a otra persona, pero sabía que era exactamente lo que necesitaba escuchar”, dijo Rozovsky. “Con una interacción de 30 segundos, desactivamos la tensión”. Quería que la escucharan. Quería que su compañera de equipo fuera sensible a lo que estaba sintiendo. “Y tuve una investigación que me dijo que era O.K. para seguir mi instinto “, dijo. “Así que eso es lo que hice. Los datos me ayudaron a sentirme lo suficientemente seguro como para hacer lo que pensé que era correcto “.

COACH PCC MARCELA MARTIRE

Charles Duhigg is a Pulitzer Prize-winning reporter for The New York Times and the paper’s senior editor of live journalism. He is the author of ‘‘The Power of Habit’’ and the forthcoming book ‘‘Smarter Faster Better: The Secrets of Productivity in Life and Business,’’ from which this article is adapted.
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A version of this article appears in print on Feb. 28, 2016, on Pag