Competencias necesarias para el Profesional en la era digital . El Tecnomanager
El siguiente articulo es parte y pertenece a un articulo de Harvard Deusto Business Review : La emergencia del Tecnománager
El nuevo líder necesita tener una profunda comprensión de los fenómenos tecnológicos, pero es imprescindible que esta se complemente con competencias humanísticas y relacionales
La implicaciones que tiene la disrupción digital en la estrategia y estructura de las organizaciones hace que el nuevo líder debería saber evaluar el potencial de la tecnología , su poder creador de nuevas oportunidades y su POSIBLE TRAYECTORIA DE COLISION CON LOS MODELOS DE NEGOCIOS EN CURSO
IMPLICACIONES DE LA DISRUPCIÓN DIGITAL EN LA ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVAS
- La planificación estratégica está siendo sustituida por una suerte de adaptación estratégica (adaptación al entorno, como mínimo a la misma velocidad que los avances tecnológicos ) o por la anticipación estratégica (creación de nuevas reglas del juego, originando nuevos espacios de mercado inéditos –océanos azules– mediante nuevas tecnologías o nuevos modelos de negocio).
Resiliencia, flexibilidad y capacidad de elaborar visiones creativas que anticipen el futuro son valores que cotizan al alza tanto a nivel individual como corporativo.
2. La adaptación convierte la estrategia en un fenómeno emergente.
Se trata de capturar las oportunidades que ofrece el entorno tan rápidamente como sea posible, así como de fortalecer las capacidades internas como puntos de referencia de construcción de la estrategia. Si, hasta ahora, la estrategia ha pivoteado sobre el análisis de la industria, hoy pivotea cada vez más sobre las competencias clave de la compañía,
3. Está en cuestión la famosa acepción de Chandler “’structure follows strategy’” .
Si la estrategia es mucho más volátil y difícilmente planificable, y la estructura (especialmente la tecnología) gana peso en el juego competitivo, la estructura condiciona de forma creciente a la estrategia. ¿La estrategia sigue a la estructura?
IMPLICACIONES DE LA DISRUPCIÓN DIGITAL EN LOS PERFILES DIRECTIVOS Y PROFESIONALES
Los directores generales deben tener una conciencia clara del impacto de la tecnología en sus de- cisiones estratégicas, así como de las trayectorias tecnológicas que pueden amenazar o reconfigurar sus modelos de negocio o sus mercados.
No existe un proceso de transformación digital, sino, en todo caso, de concienciación digital y de co-evolución digital permanente al ritmo que evolucionan las tecnologías
Las competencias de la dimensión tecnológica, hasta ahora en segundo plano en el mundo del management, frente a las competencias funcionales clásicas (estrategia, márketing, operaciones, finanzas), ganan un peso determinante. Si antes los perfiles técnicos se limitaban a funciones de soporte en sistemas de información, ahora adquieren un valor estratégico. Sin embargo, las competencias técnicas (secundarias, prescindibles o sub contratables hasta ahora) son impres- cindibles, pero insuficientes. Paradójicamente, en la era de la revolución tecnológica, las preguntas que se generan, los nuevos dilemas éticos y las situaciones inesperadas, derivadas de la mayor autonomía de las máquinas y del impacto de la tecnología en los negocios y en la sociedad, deben resolverse desde una perspectiva profundamente humanística.
CUALES SON ESTAS COMPETENCIAS:
Competencias sociales
Son todas aquellas que tienen que ver con la capacidad relacional en entornos humanos. Entre ellas, destacan:
• La inteligencia emocional. Es la capacidad de gestionar las propias emociones y de gestionar las emociones ajenas en entornos de interacción social.
• La comunicación. Es la capacidad de transmitir ideas, conceptos y propuestas con rigor y convicción, generando la atención de los interlocutores y maximizando la información realmente absorbida por ellos.
• El ‘cross-cultural management’. Es la capacidad de interactuar y desenvolverse en entornos multiculturales, comprendiendo el conjunto de creencias y comportamientos que guían las actuaciones de otros grupos culturales. La visión global, la comprensión del mundo en su conjunto y las capacidades lingüísticas de expresión en otros idiomas entrarían en la esfera de este conjunto de competencias.
• El emprendimiento. Hace referencia a la capacidad de iniciar nuevos proyectos. Comprende el conjunto de capacidades relacionadas con la resiliencia, adaptabilidad e iniciativa personal. Un emprendedor, dentro o fuera de una compañía, es aquel que percibe el cambio como una oportunidad y es capaz de valorizarlo median- te el desarrollo de nuevos proyectos.
Competencias humanísticas
Son las que constituyen las bases íntimas para la comprensión de los fenómenos que se generan en el seno del pensamiento humano, de la intervención humana en relación al mundo y a la sociedad, de la propia naturaleza humana, de la ética asociada a la misma y de los mecanismos que regulan esos fenómenos. Entre ellas, se encuentran:
• La dirección por valores. En entornos de alta volatilidad (VUCA), los procesos de toma de decisiones adquieren niveles de complejidad en planos que exceden las posibilidades de la información proporcionada por políticas de Big Data. Pese a la mayor potencia de los mecanismos de predicción gracias a las nuevas tecnologías digitales, los mercados están sometidos a un incesante flujo de acontecimientos inesperados. La economía se ha convertido en un inmenso sis- tema complejo, en el sentido matemático del término: un sistema en el que pequeñas turbulencias pueden causar, inesperadamente, grandes efectos en partes disjuntas del sistema económico; y un sistema que es impredecible en su equilibrio final. En muchas ocasiones, nos enfrentamos a resultados inciertos y a decisiones críticas con elevados grados de riesgo, que pueden tener impacto profundo en vidas y carreras profesionales. Por ello, no solo son necesarios potentes sistemas analíticos digitales, sino también sólidos códigos de valores que sustenten en profundidad la toma de decisiones críticas. Por encima del Big Data, conceptos como cortesía, coraje, sinceridad, honor, modestia, respeto o dignidad serán las verdaderas brújulas que gobiernen al directivo en el mundo VUCA. Y, por el momento, esos códigos de valores no pueden ser programados en las máquinas.
• El aprendizaje continuo. Los contenidos caducan, las capacidades permanecen. Especialmente en disciplinas tecnológicas. La experiencia en un sector o en un mercado, los conocimientos no fundamentales aprendidos en facultades y escuelas de negocio, los modelos de referencia y las buenas prácticas son efímeros: son sustituidos por otros conocimientos, otros modelos y otras prácticas más modernas. La frontera del conocimiento científico está en expansión constante, propulsada por la interconexión informática global. Por todo ello, el aprendizaje se convierte en una competencia clave, que debe ser ejercitada permanentemente. No es suficiente con aprender. Hay que aprender a aprender, aprender a innovar, aprender a emprender, aprender a investigar y, también, aprender a olvidar (conocimientos, modelos de negocio, experiencias, buenas prácticas obsoletas). Todas ellas, habilidades fundamentales para el nuevo directivo.
• La creatividad y estrategia. La creatividad es una capacidad innata del ser humano, que suele ser reprimida por la cultura organizativa. Sin embargo, es un elemento de creciente peso estratégico que, de hecho, está íntima- mente relacionado con el propio pensamiento estratégico. Una estrategia, para que tenga éxito, debe contemplar una propuesta diferencial de valor. Y para ser diferencial, esa pro- puesta debe contener elementos de exclusividad y creatividad. Una estrategia de éxito debería ser única y elegante. Debería ser creativa e, incluso, bella. Por ello, existen conexiones evidentes entre el pensamiento estratégico y el pensamiento creativo. Pensamiento, por otro lado, que puede ser entrenado mediante metodologías específicas de creatividad.
• La filosofía/pensamiento crítico. En el momento de máxima tecnificación, es también necesaria una máxima relativización y abstracción para avanzar en la comprensión del mundo y de los fenómenos que lo integran. Pese a la necesidad de reforzar las capacidades lógico-matemáticas del directivo, no solo es importante conocer los mecanismos de resolución de ecuaciones complejas, sino ser capaces de preguntarse cosas más profundas, como por qué existen esas ecuaciones o por qué pueden resolverse. En el momento de mayor capacidad humana de buscar respuestas racionales a los fenómenos existentes, es conveniente también buscar nuevas preguntas que doten de coherencia al conjunto y expandan la frontera del saber. En el momento en que aparecen tendencias incontestables en las redes sociales y en los medios de comunicación, o movimientos colectivos que parecen inducidos por modas, es im- prescindible cuestionar constante- mente la realidad y generar espíritu crítico e ideas propias. El pensamiento lógico-matemático y el pensamiento crítico-filosófico son complementarios. La existencia de nuevos estudios de grado híbridos, en Filosofía y Matemáticas, en universidades como la de Oxford (estudios de una gran profundidad intelectual), es la muestra de cómo esa hibridación entre humanidades y ciencias puras puede generar profesionales más completos, con visión holística y mayor capacidad creativa, relacional y de pensamiento crítico.
CONCLUSIONES
La revolución tecnológica conlleva la necesidad de desplegar un nuevo cuerpo de competencias asociadas al nuevo peso estratégico de las tecnologías. Son los campos STEM, los relaciona- dos con el pensamiento lógico-matemático. El conocimiento tecnológico se elevará a un nivel estratégico en el management moderno, a medida que la tecnología impregne la economía y genere liderazgos globales innegablemente tecnológicos. El nuevo directivo debe tener una profunda comprensión de los fenómenos tecnológicos, sin embargo, no es suficiente. Otro cuerpo, complementario, de competencias humanísticas y relacionales será imprescindible, porque, paradójicamente, las mismas máquinas que exigen una comprensión lógico-matemática, serán aquellas que mejor desarrollen tareas de naturaleza lógico-matemática. En cambio, las nuevas preguntas deriva- das de situaciones inéditas generadas por las nuevas tecnologías deberán resolverse con enfoques profundamente humanísticos. Pese a su perfil crecientemente técnico, las últimas reservas de management humano serán, preci- samente, humanísticas. El tecnománager deberá ser un mánager ambidextro, a caballo entre la disrupción digital y el humanismo.
Marcela Martire
Soy Coach PCC Profesional Certified Coach de la International Coach Federation.
Me gusta decir que no he sido una persona emocionalmente inteligente porque mi capacidad de resolver situaciones con emociones en juego no era muy buena , pero he logrado re inventarme 3 veces y de cada uno de estos “ viajes “ ha salido una mejor versión.Desde mi mirada: Soltar fue la clave para re inventarme y re adaptarme . Aprender a olvidarme de lo que me dio resultados en el pasado y entrar en el terreno de lo desconocido fue, es y será inevitable. Hoy creo que un viaje que nos traslada de la Supervivencia a las SUPER VIVENCIAS! Soy coach sistémica, Analista Conductual Disc, Apasionada de mi profesión y de los desafíos que implica acompañar procesos de desarrollo personal y profesional.
